Chapitre 2 : Ma carrière de directeur de pénitencier

Je suis né et j'ai grandi à Abbotsford, en Colombie-Britannique. Après mes études à l'école secondaire d'Abbotsford, j'ai fréquenté pendant deux ans le Briercrest Bible College, en Saskatchewan, où j'ai rencontré ma future femme (originaire de Minneapolis). Je suis retourné en Colombie-Britannique pour aller à l'Université Simon Fraser, où j'ai obtenu un baccalauréat spécialisé en littérature anglaise en 1969.

Trois choix s'offraient alors à moi. J'avais été accepté dans plusieurs programmes d'études de deuxième cycle en anglais. J'étais aussi accepté à la faculté de droit et à l'école de service social de l'Université de la Colombie-Britannique. Je ne suis pas encore certain des raisons qui ont motivé mon choix, mais j'ai décidé d'étudier en service social et j'ai obtenu ma maîtrise en 1971.

Je connaissais déjà un peu le système correctionnel pour avoir travaillé durant deux étés pour les systèmes provincial et fédéral. Cependant, en vertu des conditions de la bourse qui m'avait été accordée pour mes études de maîtrise, je devais aller travailler quelque temps dans les Territoires du Nord-Ouest après l'obtention de mon diplôme. J'ai donc passé les deux années suivantes comme coordonnateur de travail social dans la région de la vallée du MacKenzie; je demeurais dans le petit village de Fort Simpson. J'avais la responsabilité du sud de la vallée du MacKenzie, de la frontière de la Colombie-Britannique jusqu'à Norman Wells, et de toutes les collectivités situées le long du fleuve. Ce travail était intéressant et s'est avéré une expérience d'apprentissage enrichissante parce que je travaillais surtout avec des Autochtones. Je ne savais rien du patrimoine des Premières nations. J'ai appris beaucoup de quelques personnes âgées et des Aînés et j'ai acquis des connaissances de base sur la culture et la spiritualité autochtones. Si je n'avais pas travaillé à cet endroit, je ne crois pas que j'aurais jamais eu l'occasion d'en apprendre autant.

En 1973, lorsque le Service canadien des pénitenciers a ouvert le centre psychiatrique régional dans ma ville natale d'Abbotsford, on m'a proposé d'aller y travailler comme travailleur social et d'établir le programme. J'ai accepté, et j'y suis resté pendant huit ou neuf mois avant d'aller au Service national de libération conditionnelle, qui était un organisme distinct relevant de la Commission nationale des libérations conditionnelles. Après avoir participé à un concours, j'ai obtenu le poste de directeur adjoint à la Socialisation — responsable des opérations correctionnelles — à l'établissement Matsqui, où j'ai passé environ quatre ans.

Collaboration à la création du Service correctionnel du Canada

En 1977, j'ai eu la chance de faire partie d'un groupe de travail qu'on avait formé pour fusionner le Service national de libération conditionnelle et le Service des pénitenciers et créer ainsi un seul organisme pour les services correctionnels fédéraux canadiens — un changement majeur. J'ai passé l'année qui a suivi à travailler à ce projet. C'était une initiative organisationnelle longue et complexe parce qu'il fallait aussi changer toutes les lois qui nous régissaient. Auparavant, nous étions régis par deux lois, la Loi sur les pénitenciers et la Loi sur la libération conditionnelle; elles ont été combinées en une seule, la
Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition. Ma participation à ce groupe de travail s'est révélée une expérience formidable; j'ai contribué de façon importante à diverses tâches, de l'élaboration des politiques jusqu'aux études organisationnelles. Bien que, pour les personnes touchées, ce genre d'initiative ne soit pas toujours facile, cette collaboration avec mes collègues m'a appris beaucoup sur le comportement humain dans l'organisation.

Je suis demeuré à l'administration régionale, à Abbotsford, pendant près de dix ans, et j'y ai occupé divers postes de gestion. J'ai assumé la responsabilité de plusieurs initiatives durant cette période; j'ai notamment été chargé de projet lors de la fermeture du pénitencier de la Colombie-Britannique et de l'ouverture de l'établissement Kent. C'était un projet complexe parce que nous devions déplacer le personnel et les détenus d'une manière coordonnée et organisée — il ne s'agissait pas d'un simple déplacement d'un endroit à un autre. Nous devions nous assurer que le personnel de l'établissement de destination avait la formation nécessaire et était prêt à assumer ses fonctions, tout en maintenant l'autre établissement ouvert. Je travaillais à planifier la fermeture du pénitencier qui, pour nombre d'entre nous, symbolisait de mauvais services correctionnels. Il y avait là des employés qui le considéraient comme une partie importante de leur vie, et je suis certain qu'ils jugeraient cette critique sévère, mais la plupart de ceux qui travaillaient dans le domaine trouvaient que ce pénitencier n'avait plus sa place dans la société contemporaine.

Je suis retourné à l'établissement Matsqui en 1987 en qualité de sous-directeur, et j'y suis resté jusqu'en 1994 environ. J'ai occupé pendant six mois le poste de directeur intérimaire de l'établissement William Head et, en 1994, je suis allé à l'établissement Ferndale où j'ai assumé les fonctions de directeur. C'était un poste intéressant pour moi parce que l'établissement était encore en développement, et j'ai eu la chance d'appliquer des connaissances que j'avais acquises au cours des années dans divers domaines : depuis l'architecture et les politiques jusqu'à la planification des programmes et la réinsertion sociale. Nous n'avons pas souvent, dans la vie, la chance de concevoir un modèle et de le mettre en pratique. J'ai eu cette chance.

Au cours de la dernière année, j'ai aussi assumé la responsabilité de l'établissement Elbow Lake, un autre pénitencier à sécurité minimale. Notre objectif était d'intégrer les deux établissements à sécurité minimale afin que la gestion soit plus efficace, et d'amorcer un projet pour faire d'Elbow Lake un pénitencier adapté pour les délinquants autochtones. Les programmes et les opérations seront fondés sur la culture et la spiritualité autochtones. Nous espérons pouvoir convertir ce pénitencier en un établissement complètement autochtone durant l'année en cours. Le projet est bien amorcé et nous devrions atteindre nos buts. J'espère que les travaux se poursuivront. Nous devrions ainsi disposer d'un bon modèle de ce que nous pouvons faire pour nous adapter à la culture des délinquants.

Cheminement de carrière : entrepreneur, enquêteur, règles de conduite

Au cours de ma carrière, j'ai eu plusieurs bonnes occasions en tant que gestionnaire dans la fonction publique. J'ai pu suivre un programme de formation des cadres à l'Université Queen's en 1991, ce qui s'est avéré une expérience utile parce que les autres participants provenaient surtout du secteur privé. J'ai beaucoup appris. Cette expérience m'a aidé à faire preuve d'un plus grand esprit d'initiative dans mon travail, tout particulièrement dans les opérations de CORCAN (un organisme de service spécial du Service correctionnel qui donne de l'emploi et de la formation aux délinquants). Elle m'a aussi éclairé sur la façon dont nous pourrions faire un usage beaucoup plus efficace du volet commercial du Service, et j'ai pu appliquer ces connaissances lors de la réorientation de l'établissement Ferndale.

J'ai également été le premier à occuper les fonctions d'enquêteur en matière de harcèlement dans la région du Pacifique. Lorsque le gouvernement a instauré sa politique sur le harcèlement, il voulait créer un milieu de travail plus respectueux et réduire les problèmes relatifs au harcèlement en général et au harcèlement sexuel en particulier. La notion de harcèlement est très large. Il peut s'agir d'un patron qui harcèle un employé et qui abuse de son autorité. Il peut s'agir de harcèlement sexuel, bien que ce genre d'incident se produise de moins en moins souvent. En général, il s'agit plutôt de comportements inappropriés entre deux collègues. J'ai acquis quelques années d'expérience dans ce poste, qui n'avait rien à voir avec mon travail dans le secteur correctionnel.

J'ai également travaillé avec un petit groupe de sept ou huit personnes à la rédaction d'un code de conduite pour le Service correctionnel du Canada au début des années 1990. Nous avons mis par écrit nos attentes à l'égard du travail de nos employés, et nous les avons groupées dans un code de discipline qui allait nous permettre d'exercer un contrôle sur la conduite professionnelle de notre personnel. Nous avons appelé le document
Règles de conduite professionnelle. C'était un document important qui a permis à l'organisation de devenir beaucoup plus professionnelle et responsable. Les règles et le code ont été adoptés en 1993, et ils sont encore en vigueur aujourd'hui.

Recherche et début de l'informatisation

J'estime avoir un peu contribué à la promotion de la recherche au sein du Service correctionnel du Canada. Le Service n'avait jamais véritablement eu de capacité de recherche et n'encourageait pas ce genre de travaux. Dans la région du Pacifique, j'ai hérité d'un vestige des premiers temps de l'établissement Matsqui; lorsque l'établissement est devenu un pénitencier à sécurité moyenne et a fermé ses installations de traitement pour héroïnomanes, il est resté un groupe d'employés. Ce groupe m'a été confié, et je me suis efforcé de poursuivre la recherche, même si cet élément ne faisait pas partie intégrante de l'organisation. La recherche sur le traitement des héroïnomanes n'était pas bien reçue. Mais nous croyions qu'il était important d'examiner sérieusement les connaissances qui nous venaient des universités et d'ailleurs, et d'essayer de les appliquer à notre travail.

J'ai donc maintenu une unité de recherche pendant quelques années, et j'ai élaboré la première politique de recherche, qui prévoyait notamment comment les projets pouvaient être proposés et gérés, en particulier par des étudiants. Jusqu'alors, il n'y avait pas eu de procédure pour les étudiants de deuxième ou troisième cycle souhaitant faire une thèse sur le Service, par exemple. Nous avons dû élaborer un code de déontologie et d'autres lignes directrices sur la recherche. Celle-ci a fini par prendre la place qui lui revenait au Service, mais seulement récemment. Nous avons eu un commissaire qui s'opposait à ce que la recherche fasse partie des services correctionnels; il n'a pas été en poste très longtemps et son passage n'a pas été très remarqué. Heureusement, nous sommes revenus sur la bonne voie. Nous avons maintenant au Canada l'une des meilleures capacités de recherche au monde parmi les organismes correctionnels. C'est d'abord Frank Porporino qui a pris la direction du groupe de recherche, puis Larry Motiuk, un chercheur très compétent. Ils ont constitué une équipe hautement qualifiée, et leur revue Forum — recherche sur l'actualité correctionnelle est très respectée. Je crois que cette revue a eu des répercussions énormes sur les services correctionnels partout au monde.

J'ai aussi pu apporter une contribution en encourageant les étudiants. J'ai toujours essayé d'aider à trouver des emplois d'été aux étudiants dans le domaine des programmes, ou des stages pratiques qui leur feraient connaître le milieu correctionnel. Au cours des années, j'ai vu certains de ces étudiants devenir des professionnels très compétents dans leur domaine; certains sont aujourd'hui administrateurs dans leur organisation, et d'autres sont professeurs. Je pense à des gens comme Steve Hart de l'Université Simon Fraser, un spécialiste très respecté de la psychologie médico-légale qui a fait ses premières armes dans le secteur correctionnel en y travaillant comme étudiant diplômé.

Je crois que j'ai hérité du premier ordinateur qui est entré au Service correctionnel du Canada. C'était dans l'unité de la recherche et, évidemment, il s'agissait d'un appareil archaïque - l'une de ces antiquités à cartes. Mais il y avait plusieurs personnes dans l'unité de la recherche qui, pour l'époque, connaissaient assez bien l'informatique et qui faisaient la promotion de l'informatisation. J'ai peut-être été le premier fonctionnaire fédéral à avoir un ordinateur dans son bureau. Je ne pourrais pas le jurer, mais ce que je sais, c'est qu'il était illégal de posséder des ordinateurs parce qu'à cette époque, on pensait que tout ordinateur était comme ces grosses machines Univac. Les règlements du Conseil du Trésor ne permettaient pas l'achat d'ordinateurs; nous devions donc trouver toutes sortes de moyens innovateurs pour acheter les premières machines de traitement de texte pour notre personnel de soutien.

En achetant des ordinateurs pour l'administration régionale, ici en Colombie-Britannique, nous avions deux ou trois ans d'avance sur les autres. En fait, la presque totalité de notre bureau a été informatisée bien avant que le reste du pays commence même à songer à cette possibilité. Nous avons préparé notre région à l'inévitable : la domination totale — la tyrannie presque — de l'informatisation et l'influence de la haute technologie sur toutes nos activités.

Création d'un processus d'évaluation initiale

J'ai aussi contribué de façon considérable à la création du centre d'évaluation initiale à l'établissement Matsqui. Selon mon expérience auprès des nouveaux détenus qui étaient admis dans le système, le processus d'admission n'était pas très rigoureux — les évaluations que nous faisions étaient aléatoires. Ce n'est pas que nous ne faisions pas de bonnes évaluations, mais il n'y avait aucune norme. Il n'y avait pas non plus de normes pour la collecte des renseignements pertinents : commentaires du juge, rapports de police, antécédents criminels, dossiers personnels, antécédents sociaux et profil criminel.

Nous faisions des évaluations avant de posséder tous les renseignements pertinents, et nous découvrions après coup des renseignements qui transformaient notre façon de voir les choses. Exemple classique : un délinquant condamné pour introduction par effraction. Nous le traitions comme un cambrioleur ordinaire, avant de découvrir qu'il avait déjà commis des agressions sexuelles. Nous comprenions alors que son infraction n'était pas seulement liée au vol, mais peut-être à des actes beaucoup plus graves impliquant des fantasmes sexuels. Nous avons eu plusieurs cas de ce genre, et nous nous sommes rendu compte que nous devions être plus prudents dans la façon de recueillir l'information.

Vers 1989, à Matsqui, nous avons formé une équipe pour concevoir un processus d'évaluation initiale qui permettrait de traiter tous les délinquants exactement de la même façon, avec le même genre d'évaluation du profil psychologique et criminel et des antécédents sociaux. Le plus important était de nous assurer que les documents que nous recueillions étaient complets, et que nous les recevions en temps opportun. Le centre d'évaluation initiale déterminait où un délinquant serait placé, quels genres de programmes il suivrait, et quel genre de plan de traitement correctionnel (comme nous l'appelions alors) serait appliqué dans son cas. Nous avons fait tout cela sans argent ou ressources additionnels. J'ai simplement persuadé le personnel que ce serait une bonne chose, et nous avons réorganisé nos priorités et amorcé le projet. C'était là une bonne occasion de donner le coup d'envoi à un service qui a démontré sa valeur et qui a permis d'améliorer la qualité de notre travail correctionnel.

Aujourd'hui, le processus est beaucoup plus raffiné. Nous avons plus de ressources financières et nous sommes mieux organisés, et nous avons dans la région un centre d'évaluation initiale compétent et bien organisé. Je pense qu'il en est maintenant de même dans presque toutes les régions du pays. Au départ, le processus durait 12 semaines, mais on l'a ramené à huit semaines, en partie en raison de l'informatisation et de la réception beaucoup plus rapide des documents nécessaires. Chaque délinquant qui est condamné passe par le centre d'évaluation de l'établissement Matsqui. Pendant cette période de huit semaines, le délinquant est détenu dans une unité d'attente jusqu'à ce que l'évaluation soit terminée et qu'il soit envoyé à l'établissement qui lui convient le mieux.

La documentation des dossiers est aujourd'hui très élaborée, et les outils d'évaluation du risque que nous appliquons maintenant sont également perfectionnés. Nous prenons en compte plusieurs facteurs pour mesurer le potentiel de violence du délinquant, son potentiel de risque, son mode de pensée, son niveau de toxicomanie, tout cela pour déterminer les genres d'initiatives qui lui conviennent le mieux. Il y a certaines choses que nous pouvons faire maintenant, et que nous n'avions pas la capacité de faire auparavant. C'est en partie grâce à nos recherches, qui nous fournissent une quantité énorme d'information sur la façon d'améliorer nos façons de faire. Et nous avons mis au point des outils. Nous nous servons de ce qu'on appellerait dans le domaine des assurances des outils actuariels d'évaluation du risque. Ils nous permettent d'obtenir des indices précis du risque de violence que représente le délinquant et du risque qu'il récidive dans certains domaines, ou qui mesurent le degré de déviance sexuelle. Nous évaluons aussi les antécédents sociaux du délinquant, qu'il s'agisse des antécédents familiaux ou de l'ethnie, des études, des emplois occupés (le cas échéant) et des antécédents de toxicomanie. Nous préparons aussi un profil criminel, qui détermine les schèmes de comportements criminels particuliers au délinquant.

En somme, je crois que j'aime prendre des risques. Bien que je sois quelqu'un de très conservateur, j'ai essayé de tirer parti de la recherche et de prendre des décisions prudentes. J'aime aller de l'avant, et mes collègues m'ont toujours soutenu.