Vérification de l'intégrité des données sur les RH

Vérification Interne

378-1-254

31 mai 2011

Table des matières

Résumé

Contexte

La vérification de l'intégrité des données de ressources humaines (RH) a été effectuée dans le cadre du nouveau plan de vérification axé sur les risques 2009-2012 de la Direction de la vérification interne du Service correctionnel du Canada (SCC). Le SCC a jugé nécessaire la tenue d'une telle vérification en raison de préoccupations soulevées par des cadres supérieurs concernant la qualité des données utilisées pour appuyer la planification des RH, la prise de décisions et le contrôle des résultats.

Voici les objectifs de cette vérification :

  • évaluer dans quelle mesure un cadre de gestion approprié est en place pour appuyer l'intégrité des données du Système de gestion des ressources humaines (SGRH);
  • évaluer dans quelle mesure les rapports générés par le SGRH appuient les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude.

Pour atteindre ces objectifs, l'équipe chargée de la vérification a examiné les documents et politiques clés. En outre, l'équipe s'est rendue dans chaque région, a effectué des entrevues auprès du personnel national et régional, et auprès du personnel en établissement, en plus de procéder à des contrôles détaillés.

Conclusion

  • Les résultats de la vérification permettent de conclure qu'un cadre de gestion est en place pour appuyer l'intégrité des données sur les RH. Le cadre vient tout juste d'être créé. Même si nous avons constaté que certains éléments du cadre n'étaient pas cohérents ni complets, nous n'avons pas cerné de problèmes relevant de la portée de la vérification qui pourraient être attribués directement à ces incohérences.

En particulier, nous avons établi ce qui suit :

  • Les structures de responsabilisation sont définies, documentées et communiquées à toutes les parties concernées;
  • Les procédures du SCC sont conformes aux politiques du Conseil du Trésor (CGT) et de la Direction du dirigeant principal de l'information (DPPI);
  • Les rôles et responsabilités du personnel clé du SCC sont définis, communiqués et documentés.

Cependant, nous avons constaté que les rapports générés par le SGRH n'appuient pas pleinement les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude.

Voici les secteurs à améliorer :

  • La formation des utilisateurs initiaux du SGRH a été établie, mais la mise en ?uvre du programme de formation n'est pas cohérente d'une région à l'autre. Des exigences en matière de formation normalisées doivent être établies dans toutes les régions;
  • Le contrôle des données du SGRH doit être effectué de manière uniforme;
  • Il est nécessaire d'établir des seuils de tolérance aux fins d'exactitude des données du SGRH;
  • Selon la décision prise concernant les seuils de tolérance pour assurer l'exactitude des données, la dotation des postes vacants au sein de la nouvelle direction de la planification stratégique, des rapports et des systèmes (PSRS) de ressources humaines, notamment au sein du groupe chargé de l'analyse des données et des rapports, doit être envisagée.
  • Un examen doit être entrepris pour confirmer que les données suffisantes requises pour la planification des RH ont été intégrées dans le tableau de bord;
  • Accroître le nombre d'employés du SCC ayant accès au tableau de bord, le cas échéant, pour s'assurer d'inclure les intervenants qui ont besoin d'obtenir des renseignements aux fins de planification des RH.

Des recommandations ont été formulées dans le rapport pour s'attaquer aux secteurs à améliorer. La direction a examiné et approuvé les constatations contenues dans ce rapport. Un plan d'action de la gestion a par la suite été établi pour donner suite aux recommandations (voir l'annexe F).


ÉNONCÉ D'ASSURANCE

Un niveau d'assurance de vérification a été atteint pour les besoins de cette mission.

D'après mon jugement professionnel à titre de chef de la vérification interne par intérim, j'estime que nous avons utilisé des procédures de vérification suffisantes et judicieuses et recueilli les éléments probants nécessaires pour étayer les conclusions formulées dans le présent rapport. Nous avons fondé nos constatations et nos conclusions sur une comparaison des conditions au moment de la vérification avec des critères de vérification établis qui ont été communiqués à la direction. Ces constatations s'appliquent seulement aux questions examinées.

Date : __________________

__________________________________
Sylvie Soucy, CIA
Chef de la vérification interne par intérim


1.0 INTRODUCTION

Contexte

Selon le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Conseil du Trésor, la planification intégrée des ressources humaines s'avère un élément essentiel de la constitution et de l'amélioration continue du potentiel humain de la fonction publique en ce qui a trait à la prestation des services à la population canadienne (Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes). Une planification intégrée et rigoureuse peut contrer les risques que présentent, entre autres, les changements technologiques, un effectif vieillissant et un marché du travail serré. La planification intégrée permet de déterminer les stratégies et les activités les plus favorables à d'importants volets de la gestion des RH tels que le recrutement, la conservation du personnel, l'apprentissage, le perfectionnement professionnel, l'engagement des employés, l'avancement, la relève, l'équité en matière d'emploi et les langues officielles.1

De surcroît, le Cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement fédéral exige que les ministères et organismes aient un processus de planification des RH qui « tient compte des besoins futurs, du recrutement et du maintien en poste efficaces, de la planification de la relève, de l'apprentissage et de la diversité ».2

Selon le Guide des ressources humaines du CT concernant la planification intégrée, « les processus décisionnels et de planification sont fondés sur des informations factuelles à jour concernant les besoins actuels et futurs ».3 C'est tout particulièrement le cas du SCC qui a des besoins immédiats en ressources humaines. Au cours de la prochaine décennie, pour toutes les deux personnes qui prennent leur retraite, il y aura moins d'une personne pour occuper les postes vacants.4 De plus, nombre des lieux de travail du SCC sont situés à l'extérieur des grands centres urbains, de sorte que dans certaines parties du pays, leur emplacement explique pourquoi il est difficile de recruter du personnel spécialisé des groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Il sera également difficile de recruter des membres du personnel capables d'offrir des services dans les deux langues officielles.5 Enfin, avec les besoins en dotation supplémentaires entraînés par l'adoption de la Loi sur l'adéquation de la peine et du crime, la planification concise, efficace et opportune des RH sera plus essentielle que jamais pour le SCC. (Le SCC a commencé à utiliser la version 8.9 du SGRH le 17 février 2011).

Le SCC est un des employeurs du gouvernement fédéral les plus importants, employant quelque 16 500 personnes à l'heure actuelle.6 Le SCC utilise le Système de gestion des ressources humaines (SGRH), un système approuvé par le gouvernement fédéral. Le SCC se fie à ce système pour recueillir et stocker les données sur les employés, et pour en faire rapport, données sur lesquelles le SCC se fonde pour prendre ses décisions concernant la planification des RH.

Le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines du SCC 2007-2008 à 2009-2010, reconnaissait que « l'infrastructure actuelle utilisée par les ressources humaines ne permet pas d'analyser rapidement les données sur les ressources humaines, de relever les problèmes relatifs à la qualité des données ou d'offrir le soutien approprié à tous les niveaux de gestion de façon à ce que des décisions éclairées puissent être prises en temps opportun. En raison de ces problèmes, la gestion supérieure, en particulier, doit prendre des décisions fondées sur des données qui pourraient être améliorées. »7

En outre, le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines 2009-2012 indiquait ceci : « Certaines parties du SGRH présentent des problèmes de qualité des données qui empêchent, par exemple, de produire des rapports simples et exacts. Les données sont des éléments clés de tout processus décisionnel et de planification des ressources humaines. Ainsi, le SCC procède actuellement à la conversion au SGRH du GC version 8.9. Ce système lui permet d'augmenter la rigueur des procédures de contrôle de la qualité des données. »8

Compte tenu de l'importance reconnue de pouvoir compter sur des données rigoureuses pour appuyer un processus efficace de planification des RH et en prévision des besoins en ressources imminents à l'avenir au SCC, la qualité des données exigée pour appuyer une telle planification des RH est un secteur qui a pris de plus en plus d'importance pour la direction du SCC.

2.0 OBJECTIFS ET PORTÉ DE LA VÉRIFICATION

2.1 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • Donner l'assurance raisonnable qu'un cadre de gestion est en place pour appuyer l'intégrité des données du SGRH;
  • Donner l'assurance raisonnable que les rapports générés par le SGRH appuient les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude.

Des critères propres à chacun des objectifs sont inclus à l'annexe A.

2.2 Portée de la vérification

L'objectif de la présente vérification était de donner l'assurance raisonnable que l'intégrité des données utilisées à l'appui de la planification et de la gestion des RH, et de la communication de rapports sur celles-ci est adéquate et efficace.

Pour les besoins de cette vérification, l'intégrité des données est définie comme comportant quatre éléments : l'exhaustivité, la précision, l'authenticité et la validité.

Cette vérification avait une portée nationale et comprenait un examen des contrôles liés à la manière dont certains renseignements sur les RH clés sont consignés, les types de renseignement consignés et les inspections de la qualité en place pour vérifier l'intégrité. La vérification visait aussi à déterminer si les contrôles en place sont suffisants pour appuyer le plan stratégique des RH. En outre, la vérification a cherché à établir l'existence et la cohérence des définitions relatives aux données, des documents et de l'application uniforme des règles administratives aux fins des rapports de gestion.

Le SGRH contient une vaste base de données, laquelle entraîne des possibilités pour la création d'un grand nombre de rapports aux fins de planification des RH. Dans le but de fournir une vérification axée sur les questions cernées par les cadres supérieurs et par le Comité de vérification du SCC, l'équipe chargée de la vérification a choisi de restreindre son examen au nouveau tableau de bord établi pour la gestion des ressources humaines (le « tableau de bord »). Ce faisant, la vérification a mis l'accent sur les éléments estimés essentiels par l'organisme à la fonction de planification des RH et a atteint les objectifs de la vérification (voir l'annexe E pour obtenir un exemple de tableau de bord).

Le tableau de bord a été conçu par la Direction de la planification stratégique, des rapports et des systèmes de RH, ci-après appelée la Direction, pour répondre aux exigences de la haute direction en matière de planification et de gestion des RH. La Direction a indiqué qu'elle visait à ce que le tableau de bord devienne la principale source de renseignements de la haute direction pour les exigences concernant la planification des RH. Le tableau de bord comprend des renseignements liés aux profils d'emploi, aux congés et aux vacances, aux langues officielles, aux griefs et à la planification de la relève.

Voici les catégories de données du tableau du bord :

  1. Employés par type d'emploi
  2. Première langue officielle
  3. Statut linguistique
  4. Âge moyen des employés
  5. Employés par groupe professionnel
  6. Griefs
  7. Moyenne des années de service des employés
  8. Taux de représentation pour l'équité en matière d'emploi
  9. Congés
    1. Employés en congé par catégorie
    2. Employés ayant un solde de congés de maladie négatif
    3. Employés ayant un solde de vacances supérieur à 30 jours

La vérification a examiné les sept premiers secteurs susmentionnés. Les taux de représentation afférents à l'équité en matière d'emploi n'étaient pas inclus étant donné qu'ils sont entrés dans le SGRH par les employés eux-mêmes, et ce, de façon facultative. Nous n'avons pas examiné les trois catégories de congés parce qu'elles ont été examinées dans le cadre de vérifications antérieures. Les résultats de ces vérifications sont néanmoins inclus dans ce rapport.

Les données sous-jacentes du tableau de bord ont été examinées aux fins d'exactitude et d'exhaustivité puisque l'utilité du tableau de bord dépend entièrement de la qualité de ses données justificatives.

Outre un examen des données, des entrevues ont été effectuées auprès de divers employés à l'administration centrale et dans les cinq régions afin d'établir une comparaison avec les renseignements recueillis dans le SGRH et de comprendre l'utilité perçue de ce nouvel outil.

La vérification a examiné les systèmes et les procédures en place du 1er avril 2009 au 31 août 2010.

Éléments exclus de la portée de la vérification

Cette vérification ne comprenait pas l'analyse des données du SGRH qui ne sont pas abordées ci-dessus. Cette vérification ne constitue pas une vérification du processus de conversion du SGRH à la version 8.9, qui était en cours au moment de la rédaction du rapport. En outre, la vérification ne comprenait pas un examen des éléments de sécurité du SGRH puisque cette tâche était abordée dans la vérification des contrôles d'accès logique, approuvée en mai 2008 par le Comité de vérification.

Les données sur les congés étaient également exclues des travaux de vérification puisque deux vérifications internes des congés ont été effectuées sur ces données en 2009 et 2010, tout comme une vérification effectuée par le Bureau du vérificateur général en 2008.

3.0 Stratégie et méthodes de vérification

3.1 Éléments probants

Des éléments probants ont été recueillis au moyen d'un certain nombre de méthodes, notamment les suivantes :

Entrevues : Nous avons procédé à 48 entrevues (voir l'annexe C pour obtenir la liste des personnes interrogées) auprès des principaux responsables des processus opérationnels à l'administration centrale (AC), dans les administrations régionales et dans les établissements.

Examen des documents : Les documents pertinents comme les documents afférents aux processus, les manuels des procédures, les documents de formation, les descriptions de travail et les chartes de projet ont été examinés.

Essais de transmission des données : Les essais de transmission des données ont porté sur l'exactitude des données du SGRH incluses dans les tableaux de bord choisis dans 15 établissements. Les rapports dataient du 31 août 2010. (Voir l'annexe B pour obtenir la liste des tableaux de bord choisis). Au total, 428 révisions de dossier ont été effectuées dans l'ensemble du pays. Nous avons comparé les renseignements dans le SGRH aux dossiers de rémunération des employés. Cela nous assurait que, pour les besoins de la présente vérification, le choix d'un l'échantillon aléatoire en fonction d'un niveau de confiance de 95 % et d'un intervalle de confiance de 10 % était appliqué à chaque région. Nous avons aussi procédé au rapprochement de 860 griefs entre le SGRH et les rapports nationaux sur les griefs.

Révisions structurées : Nous avons procédé à des révisions structurées – en examinant les contrôles – de certains processus du SGRH en suivant les données à partir de leur entrée dans le système jusqu'à leur inclusion dans les rapports portant sur les deux modules du SGRH qui s'appliquaient à notre vérification : « Gérer effectif » et « Perfectionner effectif ». Les deux modules ont été choisis parce qu'ils contiennent les données du tableau de bord qui ont été examinées lors de l'analyse des données.

3.2 Limites

On doit prendre connaissance du rapport en tenant compte des éléments suivants :

  • L'équipe chargée de la vérification interne n'a pas examiné tous les modules du SGRH. Nous avons seulement mis l'accent sur les renseignements contenus dans les champs utilisés pour produire le tableau de bord;
  • Les renseignements utilisés pour vérifier l'exactitude et l'exhaustivité des données dans le SGRH étaient limités par le temps écoulé entre l'intervention de paye et l'inclusion des données dans le dossier de rémunération. En conséquence, des délais pouvaient toujours être prévus;
  • Nous n'avons pas validé l'exhaustivité des données relatives aux congés et aux vacances puisque ces renseignements ont fait l'objet d'un examen récent dans le cadre du document intitulé Examen de suivi relatif à la consignation des absences des employés, présenté en juin 2010 au Comité de vérification. Des détails de la vérification sont inclus dans le présent rapport à des fins contextuelles dans la section 4.2.2 – Constatations et explications –, à la page 17.

4.0 CONSTATATIONS DE LA VÉRIFICATION ET RECOMMANDATION CONNEXES

4.1 Cadre de gestion

Nous avons évalué dans quelle mesure un cadre de gestion approprié était en place pour appuyer l'intégrité des données du SGRH. Cette tâche comprenait un examen de la structure de gouvernance, des politiques et des procédures, des niveaux de ressources, des rôles et des responsabilités, ainsi que des activités de formation et de contrôle.

4.1.1 Attentes liées au cadre de gestion

Nous nous attendions à ce qu'une structure de responsabilisation soit en place, laquelle définissait, documentait et communiquait les rôles et les responsabilités de tous les employés du SCC participant au processus. Nous nous attendions également à ce que les procédures du SCC soient conformes aux politiques du Conseil du Trésor et de sa Direction du dirigeant principal de l'information, et que la formation soit accessible et offerte à tous les employés qui contribuaient à appuyer l'intégrité des données du SGRH. En outre, nous nous attendions à ce que les besoins en ressources pour la gestion des données soient officiellement établis et satisfaits, et à ce qu'un processus ait été établi pour suivre et contrôler la qualité et l'exactitude des données du SGRH, et en faire rapport.

4.1.2 Constatations et explications

Dans l'ensemble, nous avons déterminé l'existence d'un cadre de gestion à l'appui de l'intégrité des données du SGRH. Cette structure est relativement nouvelle, ayant été mise en ?uvre au cours des 12 derniers mois au SCC. Nous avons constaté quelques lacunes au sein du cadre actuel. Ces lacunes étaient liées au manque de ressources et de contrôle, lequel pouvait occasionner des problèmes au chapitre de la cohérence et du contrôle de la qualité à plus long terme.

Les structures de responsabilisation étaient définies, documentées et communiquées à toutes les parties concernées.

Durant l'exercice précédent, la Direction a entrepris un important processus de restructuration. La Direction a mis en ?uvre une nouvelle structure hiérarchique, laquelle est représentée dans un organigramme révisé. La structure de responsabilisation a été communiquée au moyen d'InfoNet et de communications informelles avec le personnel. Il importe de mentionner que, depuis les travaux de vérification, l'organigramme a été modifié (décembre 2010).

Les procédures du SCC étaient conformes aux politiques du Conseil du Trésor et de la Direction du dirigeant principal de l'information.

Le SCC respecte les politiques, les lois et les règlements du Conseil du Trésor afférents à la gestion de l'information. En particulier, le Cadre stratégique sur l'information et la technologie du Conseil du Trésor et la Politique sur la gestion de l'information du Conseil du Trésor exigent l'établissement d'un cadre de gestion pour appuyer l'intégrité des données sur les RH. L'équipe chargée de la vérification a examiné et comparé les plans de travail du SCC aux politiques du CT et a trouvé des éléments de preuve montrant que le SCC répond aux exigences des politiques. À titre d'exemple, la gouvernance et la responsabilisation sont délimitées clairement et communiquées au personnel du SCC.

Les besoins en ressources en vue de la gestion des données étaient désignés officiellement. Toutefois, au sein de la structure organisationnelle de la Direction, il y avait plusieurs postes vacants à combler dans le groupe chargé de l'analyse des données et des rapports au moment de la rédaction du rapport.

Le Plan stratégique des RH 2009-2012 du SCC établissait officiellement la nécessité d'améliorer la qualité des données dans le SGRH. En conséquence, la Direction a été restructurée pour répondre à ce besoin. Même si des ressources ont été désignées, les postes demeurent vacants et, aspect particulièrement important dans le cadre de cette vérification, les postes du groupe chargé de l'analyse des données et des rapports ne sont pas comblés, ce qui veut dire que personne n'assume les responsabilités connexes. Une pénurie continue de personnel aurait des répercussions sur la capacité de la Direction à s'acquitter de son mandat à long terme.

Lors de la rédaction du présent rapport, les recherches que nous avons effectuées révèlent que la Direction a pris des mesures pour combler ces postes.

Les rôles et les responsabilités du personnel clé du SCC sont définis, communiqués et documentés.

Le Guide de revue de la gestion des renseignements détenus par le gouvernement du Conseil du Trésor indique que l'obligation de rendre compte et la responsabilité en matière de gestion de l'information sont confiées aux gestionnaires supérieurs, aux spécialistes des fonctions reliées à l'information, au personnel et aux gestionnaires hiérarchiques. Nous avons constaté que les responsabilités liées à l'intégrité des données sont définies et documentées au moyen des descriptions de travail du personnel clé (les employés de la Direction, les conseillers en rémunération et en dotation et les analystes opérationnels régionaux) participant au processus. Les descriptions de travail des postes clés précisent clairement la responsabilité de contribuer à l'intégrité des données du SGRH. De surcroît, les tâches sont communiquées de façon informelle lorsque l'employé commence à exercer les fonctions de son poste.

La vérification a été effectuée au cours de l'année qui précédait la mise en ?uvre de la version 8.9 du SGRH. En conséquence, certaines responsabilités définies associées à l'intégrité des données sur les RH n'étaient pas assumées de façon uniforme d'une région à l'autre en raison de la décision de la Direction d'axer les ressources sur les tâches liées au passage à la version 8.9 du SGRH.

Les structures de responsabilisation appuyant le rôle des analystes opérationnels régionaux sont ambigües. Un examen des structures de rapport a établi que les analystes opérationnels régionaux (AOR) du SGRH relèvent des administrateurs régionaux, Ressources humaines (ARRH), et pas de la Direction. Toutefois, l'exigence de former, de suivre, de contrôler et d'établir des rapports est dictée par une initiative de la Direction. Les AOR doivent accomplir plusieurs tâches dans leur secteur de responsabilité respectif, et les exigences de la Direction ne représentent qu'une partie de leur mandat général. Les exigences pourraient être antagonistes ou entrer en conflit. Ce conflit éventuel pourrait avoir une incidence sur la prestation cohérente des services dans les prochaines années. Un accord sur les niveaux de service ou un protocole d'entente entre les parties pourrait être envisagé pour préciser les attentes.

Une formation était accessible et fournie à tous les employés contribuant à soutenir l'intégrité des données du SGRH.

La Direction a créé un manuel de l'utilisateur pour former les analystes opérationnels régionaux. À leur tour, ceux-ci utilisent ce manuel pour former les conseillers en rémunération et en dotation, bien que le calendrier, le contenu et la prestation de la formation varient quelque peu d'une région à l'autre.

La qualité et l'exactitude des données du SGRH ont fait l'objet d'un suivi, d'un contrôle et de rapports, surtout au niveau régional. Le contenu et le calendrier de contrôle variaient d'une région à l'autre. Le plan provisoire de la Direction pour le contrôle national n'avait pas été établi au moment de la rédaction du présent rapport.

Le contrôle des données est effectué aux échelons national et régional. À l'échelon régional, le contrôle est effectué en fonction du calendrier et des exigences de chaque région.

Des outils visant à assurer le contrôle des données sur les RH à l'échelle nationale ont été créés par la Direction, mais le processus normalisé pour l'utilisation de ces outils n'avait pas été mis en ?uvre au moment de la vérification. Étant donné qu'un système national de contrôle n'est pas encore en place, tous les problèmes associés au système pouvant survenir ne peuvent pas être cernés en temps opportun. De plus, les erreurs ne peuvent pas être corrigées et des mesures ne peuvent pas être prises pour remédier à la situation afin de prévenir la répétition des erreurs.

Conclusion

Dans l'ensemble, un cadre de gestion à l'appui de l'intégrité des données du SGRH est en place. Comme le cadre est en place depuis peu, des incohérences et des lacunes pouvant éventuellement entraîner des problèmes à l'avenir ont été relevées. Compte tenu de ces circonstances, nous avons désigné des secteurs d'amélioration :

  • La formation des utilisateurs initiaux a été établie, mais sa mise en ?uvre n'est pas uniforme d'une région à l'autre. Un système standard doit être créé pour garantir la cohérence dans toutes les régions, et donc assurer des niveaux de qualité;
  • Des contrôles doivent être mis en ?uvre pour assurer la qualité et l'exactitude du contrôle des données du SGRH à tous les niveaux de façon cohérente et des mécanismes doivent être en place pour corriger les erreurs et pour garantir des niveaux de qualité appropriés à la haute direction;
  • Les postes vacants au sein de la Direction restructurée, notamment dans le groupe chargé de l'analyse des données et des rapports, doivent être comblés.

Une des conséquences de l'adoption d'une approche non normalisée en vue de la formation et du contrôle d'un système normalisé, comme le SGRH, est que les renseignements peuvent seulement être aussi fiables que son point le moins contrôlé.

Pour régler les problèmes susmentionnés, nous proposons les recommandations suivantes :

Recommandation 19 **

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, doit établir un processus normalisé pour :

  1. former les utilisateurs;
  2. suivre et contrôler la qualité et l'exactitude des données du SGRH aux échelons national et régional et dans les établissements, et en faire rapport, en prévoyant notamment des mesures pour régler les problèmes individuels et systémiques.

 

Recommandation 29 **

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, doit :

  • créer et mettre en ?uvre un accord sur les niveaux de service ou un protocole d'entente entre la Direction et les sous-commissaires régionaux pour définir les attentes, les responsabilités et les échéances lors de la mise en commun des services assurés par les analystes opérationnels régionaux.

4.2 Intégrité des données

Le deuxième objectif de cette vérification était d'évaluer dans quelle mesure les rapports générés par le SGRH appuient les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude. On a notamment procédé à un examen de l'intégrité des données (comme défini dans la section 2.2, intitulée Portée de la vérification), des contrôles humains et systémiques, de la qualité des données (le taux d'erreurs) et de l'utilité des rapports.

4.2.1 Attentes associées à la qualité des données

Nous nous attendions à ce que les rapports des RH comprennent seulement les données ayant été vérifiées aux fins d'assurance de la qualité, et à ce que des contrôles soient en place pour vérifier l'exactitude des rapports avant leur publication. En outre, nous nous attendions à ce que les données examinées dans le cadre de la vérification soient exactes et complètes. Enfin, nous nous attendions à ce que les divers rapports produits par la Direction répondent aux exigences des utilisateurs aux fins de planification des RH.

4.2.2 Constatations et explications

Les contrôles et le processus d'assurance de la qualité des rapports n'étaient pas uniformes.

L'assurance de la qualité (AQ) des rapports est effectuée aux échelons national et régional par le groupe chargé de l'analyse des données et des rapports ainsi que par les analystes opérationnels régionaux (AOR) pour l'établissement de leurs rapports. Outre le tableau de bord, divers rapports sont fournis aux échelles nationale et régionale. Les AOR produisent des rapports créés par la Direction, mais en se fondant sur leur propre calendrier en fonction des priorités et des besoins régionaux. Lors de la production d'un rapport, l'auteur utilise son jugement pour déterminer si les résultats semblent raisonnables. En conséquence, les pratiques d'AQ ne sont pas uniformes d'une région à l'autre.

De surcroît, les contrôles du SGRH ne tiennent pas compte de la pertinence des renseignements entrés dans les champs. Certains champs doivent être remplis pour soumettre une transaction dans le SGRH. Toutefois, le système (y compris la nouvelle version 8.9) n'est pas conçu, à l'heure actuelle, pour contrôler la nature logique des données saisies dans ces champs.

Les données du SGRH utilisées pour créer le tableau de bord des RH étaient relativement exactes et complètes, à quelques exceptions près.

D'après les entrevues, 61 % des personnes interrogées ont indiqué ne pas faire confiance aux données contenues dans le SGRH. Dans l'ensemble, elles se sont dites préoccupées par les délais de saisie des données. Certains secteurs du SGRH les préoccupaient en particulier, notamment les soldes de congés et la gestion des vacances. Trente-quatre pour cent (34 %) des personnes interrogées ont indiqué que la rapidité à laquelle les données sont saisies dans le SGRH était un sujet de préoccupation.

Afin d'évaluer la qualité des données ayant servi à créer le tableau de bord, nous avons choisi deux méthodes pour comparer les données contenues dans le SGRH et une autre pour vérifier la qualité des données à partir de sa zone de saisie dans le SGRH. En premier lieu, nous avons comparé les renseignements dans le SGRH aux dossiers de rémunération des employés sur papier dans les régions et à l'administration centrale. En deuxième lieu, nous avons effectué des rapprochements entre le Système de gestion des salaires (SGS) et le SGRH pour chaque centre de responsabilité choisi (voir l'annexe B pour obtenir la liste des établissements désignés par région). En troisième lieu, nous avons procédé à des révisions structurées des deux modules du SGRH où sont situées les données pour examiner les contrôles internes à un niveau de saisie et pour confirmer la source des données

1. Examen du SGRH et des dossiers de rémunération

L'équipe chargée de la vérification a effectué 428 révisions de dossier. Nous avons choisi sept champs du SGRH utilisés pour créer les renseignements du tableau de bord tirés du SGRH et avons comparé les renseignements aux documents contenus dans les dossiers de rémunération sur papier des employés. Les renseignements contenus dans le SGRH ont été comparés aux sources externes figurant dans les dossiers de rémunération, comme les lettres d'offre, etc., les formulaires de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, les cartes de paiement des employés, les certificats de naissance, etc.

L'intervalle de temps entre le moment où une mesure était prise et celui où les renseignements étaient consignés en dossier a posé problème aux vérificateurs, ce qui a limité l'efficacité de la comparaison, notamment lorsque la mesure était très récente.

Le tableau suivant présente une évaluation générale de l'exactitude des données pour sept des neuf catégories contenues dans le tableau de bord.

Statistiques relatives à la révision des dossiers
Secteurs vérifiés10 Données exactes Données non exactes Données manquantes dans le dossier Données manquantes dans le SGRH
Groupe professionnel 90,89 % 7,01 % 1,40 % 0,70 %
Type d'emploi 99,53 % 0,23 % 0,24 % 0,00 %
Statut 99,07 % 0,70 % 0,23 % 0,00 %
Première langue officielle 97,20 % 0,70 % 2,10 % 0,00 %
Âge 98,60 % 0,23 % 0,70 % 0,47 %
Années de service11 75,70 % 6,08 % 18,22 % 0,00 %
Statut de la nomination – Langues officielles 80,37 % 0,70 % 7,94 % 10,99 %

D'autres renseignements concernant les régions figurent à l'annexe D.

Exception faite du groupe professionnel, des années de service et du statut de la nomination – Langues officielles, nous avons constaté que les données étaient relativement exactes. Pour ces trois secteurs, nous proposons que des améliorations soient apportées puisque ces secteurs ont une incidence sur la planification et, en fin de compte, sur la dotation.

Les griefs représentent la huitième catégorie de renseignements contenus dans le tableau de bord.

Des données sur les griefs n'étaient pas disponibles dans les dossiers de rémunération. Pour examiner la section Griefs du tableau de bord, l'équipe chargée de la vérification a procédé à des rapprochements entre les données du tableau de bord en date du 31 août 2010 (tirées du SGRH) pour les établissements désignés et les rapports nationaux trimestriels de septembre et de décembre sur les griefs, lesquels ont été transmis par l'AC. L'objectif des rapprochements était de s'assurer que tous les griefs étaient consignés dans le SGRH au niveau approprié.

Le SGRH comportait 860 griefs. De ce nombre, 172 griefs (20 %) auraient dû être inclus dans le tableau de bord, mais ne l'étaient pas, ou étaient inclus, alors qu'ils n'auraient pas dû l'être. Nous avons également constaté que 95 griefs (11 %) n'étaient pas consignés au niveau approprié.

La section Équité en matière d'emploi du tableau de bord n'a pas été examinée parce que les données de ce secteur sont saisies directement dans le SGRH par les employés sur une base entièrement facultative. Il n'y a pas de moyen de vérifier cette section, sauf en demandant directement à chaque employé de confirmer les données.

Lors de cette vérification, nous n'avons pas validé l'exhaustivité des données relatives aux congés et aux vacances puisque l'exactitude dans le SGRH a été examinée au moyen du document Examen de suivi relatif à la consignation des absences des employés, lequel a été présenté en juin 2010 au Comité de vérification. Des renseignements contenus dans cette vérification sont applicables à la présente vérification et sont fournis ci-dessous par souci de commodité.

Plus particulièrement, la vérification sur les congés de 2010 a déterminé que 92 % des transactions liées aux CX (1 011 des 1 095 transactions) et 93 % des transactions liées aux agents autres que CX (1 014 des 1 082 transactions) qui ont été examinées avaient été consignées dans le SGRH. Parmi les transactions consignées dans le SGRH, 71 % des transactions liées aux CX et 94 % des transactions liées aux agents autres que CX étaient exactes en ce qui a trait au nombre d'heures et au type de congé. Pour ce qui est du contrôle de la qualité, un rapprochement des congés des employés n'était pas toujours effectué, ni contrôlé ultérieurement par la haute direction. La fréquence de la pratique variait d'un établissement à l'autre. Depuis, la direction s'est engagée à mettre en ?uvre des mesures de contrôle et des processus additionnels.

2. Rapprochement du SGRH et du Système de gestion des salaires

L'objectif du rapprochement était de s'assurer que les données de tous les employés sont consignées dans le SGRH. Nous avons utilisé le SGS comme outil de comparaison parce qu'il s'agit d'un rapport essentiel utilisé par la haute direction pour vérifier leurs données salariales par rapport aux budgets. Même si des délais étaient prévus, on s'attendait néanmoins à un rapport relativement exact puisqu'il est mis à jour tous les mois et que les gestionnaires doivent le signer. Nous avons comparé les renseignements dans les deux systèmes en date du 31 août 2010.

Pour ce faire, nous avons extrait 4 141 dossiers d'employé des tableaux de bord choisis pour l'examen dans les 15 établissements et les avons comparés aux rapports du SGS pour les centres de responsabilité correspondants.

Des problèmes ont été cernés en ce qui a trait aux employés consignés dans un système et pas dans l'autre lorsque nous avons essayé de rapprocher les données du SGRH et du Système de gestion des salaires (SGS). Au total, on a relevé 594 irrégularités; 313 noms figuraient dans le SGS, mais pas dans le SGRH et, réciproquement, 281 se trouvaient dans le SGRH, mais pas dans le SGS. Ces chiffres qui semblent très élevés doivent être relativisés en raison de la présence de chevauchements (comme des erreurs relevées dans les deux systèmes parce que les employés étaient enregistrés sous différents noms). Veuillez consulter le tableau ci-dessous pour obtenir des détails supplémentaires.

De ces irrégularités, 135 ou 23 % (74+58+3) ne peuvent pas être expliquées. Quant aux autres, 35 % sont attribuables à un écart entre la structure fonctionnelle de rapports suivie par le SGRH et le financement suivi par le SGS. Cet écart se produisait lorsque le poste d'un employé était financé par un centre de responsabilité, alors que l'employé travaillait en fait dans un autre secteur (comme les travailleurs en santé mentale ou le personnel de la TI). En outre, 21 % des irrégularités étaient attribuables à la rapidité à laquelle les données avaient été saisies. Dans un tel cas, nous avons été informés que les données avaient été entrées tardivement ou que l'équipe chargée de la vérification avait examiné les dernières versions des tableaux de bord et constaté que les données avaient été mises à jour.

Certaines des causes associées au nombre total d'irrégularités ont été expliquées comme suit par les régions.

Rapprochement – Résultats nationaux
Explications des irrégularités Nombre Taux
Structure de rapport ou de financement12 207 34,85 %
Délais associés à la saisie des données 127 21,38 %
Renseignements inconcluants fournis par les RH13 74 12,46 %
Aucune explication fournie par les RH 58 9,76 %
Changement de nom14 47 7,91 %
Cessation d'emploi 15 46 7,74 %
Erreur dans le tableau de bord ou lors de la saisie des données 18 3,03 %
Congé de maladie de longue durée ou congé non payé 14 2,36 %
Aucune donnée trouvée 3 0,51 %
TOTAL 594 100 %

3. Essais des modules du SGRH

Comme moyen additionnel de trouver des façons de vérifier la qualité des données, nous avons utilisé des techniques de vérification assistées par ordinateur pour effectuer des révisions structurées pour deux modules. Les révisions structurées ont permis à l'équipe chargée de la vérification de confirmer la source des données pour le tableau de bord et lui ont donné une occasion de rechercher des mesures de contrôle.

Les deux modules pour lesquels des révisions structurées ont été effectuées portaient sur l'administration de l'effectif, laquelle est la zone d'entrée pour les éléments suivants :

  • la première langue officielle;
  • l'âge moyen;
  • le statut linguistique;
  • la moyenne des années des services;

et le perfectionnement de l'effectif, lequel est la zone d'entrée pour :

  • le type d'emploi;
  • les employés par groupe professionnel;
  • le statut.

Nous avons constaté que les données entrées dans ces modules sont correctement transférées dans le tableau de bord et que des contrôles de système sont en place pour veiller à ce que tous les champs appropriés soient remplis avant de prendre une mesure particulière.

Dans l'ensemble, nous avons déterminé que, même si le processus de révision des dossiers comportait certains problèmes d'exactitude, tout comme le processus de rapprochement du SGS et du SGRH, l'ampleur ou les conséquences de ces problèmes ne sont pas claires en raison de l'absence de processus d'évaluation. Une des conclusions auxquelles on pourrait parvenir à la suite de ces constatations de vérification est qu'un seuil de tolérance doit être établi pour améliorer l'exactitude des données. La haute direction s'appuie sur ces renseignements pour déterminer les besoins futurs en matière de RH au SCC. Des données inexactes et incomplètes pourraient donner lieu à la prise de décisions inappropriées pour l'organisme. Comprenant la réalité des délais associés à la saisie des données, nous proposons que la haute direction établisse son seuil de tolérance en ce qui a trait à l'exactitude et à la rapidité de saisie des données dans le SGRH afin de pouvoir se fier uniquement aux rapports générés par le système avec un degré de confiance suffisant. La haute direction devrait déterminer les éléments clés et, compte tenu des ressources limitées, les secteurs sur lesquels il faudrait mettre l'accent pour réduire les taux d'erreur.

Le tableau de bord a répondu à nombre des besoins des utilisateurs de rapport aux fins de planification des RH. En revanche, des renseignements supplémentaires ont été cernés et demandés par les utilisateurs.

Des entrevues ont été effectuées auprès de divers utilisateurs du tableau de bord pour obtenir leur avis concernant leurs besoins en information aux fins de planification des RH. Dans l'ensemble, les utilisateurs du tableau de bord considèrent les renseignements utiles pour la planification des RH. Toutefois, des éléments d'information additionnels ont été cernés comme secteurs pour lesquels ils aimeraient obtenir des renseignements supplémentaires. Il s'agit des suivants :

  • représentation des groupes visés par l'équité en matière d'emploi par groupe professionnel;
  • dates de retraite prévues;
  • nombre d'employés qui travaillent à l'heure actuelle en fonction des postes prévus au budget;
  • analyse des séries chronologiques et des tendances, et analyse transversale des données.

L'outil est présentement accessible aux employés du SCC suivants :

  • sous-commissaires régionaux;
  • commissaire adjoint, Services corporatifs;
  • administrateurs régionaux, Ressources humaines;
  • directeurs de pénitencier.

Des utilisateurs ont proposé d'accroître l'accessibilité du tableau de bord afin d'inclure d'autres intervenants clés travaillant dans le secteur de la planification des RH aux échelles nationale et régionale et dans les établissements, qui doivent en prendre connaissance étant donné la nature confidentielle de certains renseignements.

Conclusion

Dans l'ensemble, il semblerait que le rapport du tableau de bord lié au SGRH n'appuie pas encore pleinement les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude. Des problèmes d'exhaustivité sont observés en ce qui a trait aux griefs non réglés qui sont entrés dans le SGRH. En outre, certaines des données sur les employés qui sont entrées dans le SGRH ne sont pas exactes.

En ne répondant pas aux exigences de planification des utilisateurs finaux, on s'expose au risque que ceux-ci recourent à des bases de données secondaires pour satisfaire ces exigences. Un tel recours réduirait la conformité à l'échelle nationale et augmenterait le risque d'erreurs parce qu'on utiliserait des données en l'absence des contrôles approuvés par le SCC et des mesures de surveillance à l'échelon national requises pour assurer des taux d'erreur appropriés, ainsi que la cohérence du contenu et la qualité des données. Des problèmes d'efficacité sont également associés à l'utilisation de plus d'un système de suivi.

Comme facteur atténuant, la Direction a l'intention d'accroître le niveau et la fréquence des activités d'assurance de la qualité après la mise en ?uvre de la version 8.9 du SGRH, laquelle devrait être terminée à la fin de l'exercice 2010-2011.

Pour régler les problèmes cernés ci-dessus, nous proposons les recommandations suivantes :

Recommandation 316 **

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, en collaboration avec le reste de l'équipe de la haute direction, doit :

  • déterminer les seuils de tolérance de l'organisme en ce qui à trait à l'exactitude des données et à la rapidité à laquelle les données sont saisies dans le SGRH, en fonction du risque associé à la fiabilité des données, et prendre des mesures pour réduire les erreurs en se fondant sur les taux d'erreur convenus.

 

Recommandation 416 **

En ce qui a trait à la composition du tableau de bord, le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, doit :

  • envisager la possibilité de revoir la composition des données disponibles dans le tableau de bord en fonction des besoins des utilisateurs et des coûts connexes;
  • réexaminer les postes au SCC dont les titulaires ont accès au tableau de bord pour s'assurer d'inclure tous les utilisateurs appropriés.

5.0 CONCLUSION GÉNÉRALE

Un cadre de gestion à l'appui de l'intégrité des données sur les RH est en place. Toutefois, les rapports générés par le SGRH n'appuient pas nécessairement ni pleinement les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude.

Des possibilités d'amélioration existent dans les secteurs suivants :

  • La formation des utilisateurs initiaux a été établie, mais sa mise en ?uvre n'est pas uniforme d'une région à l'autre. Des exigences en matière de formation normalisées doivent être établies dans toutes les régions;
  • Le contrôle des données du SGRH doit être effectué à tous les niveaux pour assurer la qualité et contrôler les taux d'erreur de façon cohérente;
  • La dotation des postes vacants au sein de la Direction restructurée, notamment au sein du groupe chargé de l'analyse des données et des rapports;
  • L'établissement de seuils de tolérance en ce qui a trait à l'exactitude des données du SGRH;
  • S'assurer que les données requises en vue de la planification des RH ont été intégrées dans le tableau de bord;
  • Confirmer que tous les employés clés du SCC contribuant à la planification des RH ont accès au tableau de bord, le cas échéant, étant donné la nature confidentielle des renseignements.

Une des conséquences de ces problèmes est que le fait d'avoir un processus non normalisé allié à un soutien limité peut occasionner la saisie de données non cohérentes, non contrôlées ou inexactes dans le SGRH. Les renseignements auxquels les employés du SCC se fient sont seulement aussi efficaces que ceux qui ont été entrés dans le système.

Annexe A

Objectifs et critères de la vérification

Objectifs Critères
Objectif 1 :
Donner l'assurance raisonnable qu'un cadre de gestion est en place pour appuyer l'intégrité des données du SGRH.
1.1 Gouvernance
Les structures de responsabilisation sont définies, documentées et communiquées à toutes les parties concernées.
1.2 Politiques et procédures
Les procédures du SCC destinées à appuyer l'intégrité des données du SGRH sont claires et conformes aux politiques de la DDPI et du CT.
1.3 Ressources
Les besoins en ressources pour la gestion des données sont cernés officiellement et satisfaits.
1.4 Rôles et responsabilités
Les rôles et les responsabilités du personnel clé du SCC sont définis, communiqués et documentés.
1.5 Formation
Une formation est accessible et fournie à tous les employés contribuant à soutenir l'intégrité des données du SGRH.
1.6 Contrôle
Un processus est établi pour suivre et contrôler la qualité et l'exactitude des données du SGRH aux échelons national et régional et dans les établissements, et pour en faire rapport, ainsi que pour régler les problèmes individuels et systémiques.
Objectif 2 :
Donner l'assurance raisonnable que les rapports générés par le SGRH appuient les exigences liées à la planification et à la gestion des RH en temps voulu et avec exactitude.
2.1 Intégrité des données
Les rapports des RH utilisent seulement des données qui ont été vérifiées aux fins d'assurance de la qualité.
2.2 Contrôles
Des contrôles sont en place pour vérifier l'exactitude des rapports des RH avant leur publication.
2.3 Qualité des données
Les données du SGRH contenues dans les rapports des RH sont exactes et complètes.
2.4 Utilité des rapports
Les rapports produits par le SGRH répondent aux exigences des utilisateurs de rapport aux fins de planification des RH.

Annexe B

Emplacement des établissements visés par la vérification

Région Établissements
Administration centrale
  • Administration centrale
Prairies
  • Administration régionale
  • Pavillon de ressourcement Okimaw Ohci
  • Établissement de Grande Cache
Pacifique
  • Village de guérison Kwìkwèxwelhp
  • Établissement de Kent
  • Établissement Mountain
Atlantique
  • Administration régionale
  • Établissement de l'Atlantique
  • Établissement Nova pour femmes
Ontario
  • Établissement de Bath
  • Établissement de Joyceville
  • Pénitencier de Kingston
Québec
  • Établissement Drummond
  • Établissement Joliette
  • Établissement Montée Saint-François

Annexe C

Liste des personnes interrogées

Région Personnes interrogées
Administration centrale
  • Directeur, Processus opérationnels liés aux RH, systèmes et rapports de gestion
  • Gestionnaire, Analyse des données et rapports
  • Analyste principal des RH
  • Agent de projet, Amélioration des processus opérationnels liés aux RH
  • Gestionnaire, Amélioration des processus opérationnels
  • Agent de projet, SGRH
  • Chef d'équipe, Équipe de formation du SGRH
  • Gestionnaire, SGRH
Prairies
  • Sous-commissaire régional
  • Administrateur régional, Ressources humaines
  • Directeur par intérim, Établissement de Grande Cache
  • Directeur, Pavillon de ressourcement Okimaw Ohci
  • Sous-commissaire adjoint par intérim, Services corporatifs
  • Analyste opérationnel, SGRH
  • Un conseiller en dotation
  • Un conseiller en rémunération
Pacifique
  • Sous-commissaire régional
  • Administrateur régional, Ressources humaines
  • Directeur, Établissement de Kent
  • Directeur, Village de guérison Kwìkwèxwelhp
  • Directeur, Établissement Mountain
  • Analyste opérationnel, SGRH
  • Un conseiller en dotation
  • Un conseiller en rémunération
Atlantique
  • Sous-commissaire régional
  • Administrateur régional, Ressources humaines
  • Sous-commissaire adjoint par intérim, Services corporatifs
  • Directeur adjoint, Services de gestion, Atlantique
  • Analyste opérationnel, SGRH
  • Un conseiller en dotation
  • Un conseiller en rémunération
Ontario
  • Sous-commissaire régional
  • Sous-commissaire adjoint, Services corporatifs
  • Administrateur régional, Ressources humaines
  • Directeur, Établissement de Joyceville
  • Directeur, Pénitencier de Kingston
  • Analyse opérationnel, SGRH
  • Un conseiller en dotation
  • Un conseiller en rémunération
Québec
  • Sous-commissaire adjoint, Services corporatifs
  • Administrateur régional, Ressources humaines
  • Directeur, Établissement Drummond
  • Directeur adjoint, Services de gestion, Établissement Drummond
  • Directeur, Établissement Joliette
  • Directeur, Montée Saint-François
  • Analyse opérationnel, SGRH
  • Un conseiller en dotation
  • Un conseiller en rémunération

Annexe D

Révision des dossiers par région

Le tableau suivant est une répartition des constatations par région en vue de la comparaison entre le SGRH et les dossiers de rémunération des employés. Les chiffres indiquent l'exactitude en pourcentage pour chaque type de données.

RÉVISION DES DOSSIERS – PAR RÉGION
Région Groupe professionnel Type d'emploi Statut Première langue officielle Âge Années de service Langues officielles – Nomination
Prairies 87 % 99 % 100 % 98 % 98 % 61 % 66 %
Pacifique 92 % 99 % 99 % 96 % 96 % 87 % 75 %
Ontario 94 % 100 % 98 % 97 % 100 % 79 % 84 %
Atlantique 90 % 100 % 100 % 99 % 99 % 68 % 83 %
Québec 92 % 100 % 99 % 96 % 100 % 83 % 93 %

Les descriptions des secteurs vérifiés qui suivent sont tirées du dictionnaire du Secrétariat du Conseil du Trésor et des documents de formation du SCC.

Groupe professionnel : Ensemble de professions ou d'emplois liés de façon générale par la nature des fonctions accomplies. Le groupe professionnel et le sous-groupe (le cas échéant) sont gérés et contrôlés par le Système de classification. Le Système de classification garantit l'établissement de la valeur relative du travail et sert de base à la rémunération des employés dans la fonction publique.

Type d'emploi : La durée d'emploi prévue pour le titulaire du poste. Les types d'emploi comprennent les suivants : les postes dotés pour une durée indéterminée, les emplois saisonniers, les postes dotés pour une durée déterminée (moins de trois mois), les postes dotés pour une durée déterminée (durée supérieure ou égale à trois mois, mais inférieure à six mois), les emplois occasionnels, les postes dotés pour une durée déterminée (six mois ou plus).

Statut : Actif, congé non payé, congé autorisé, etc.

Première langue officielle : La première langue officielle d'une personne.

Âge : L'âge d'une personne. Calcul automatique, une fois la date de naissance entrée par le SCC.

Années de service : La date de base servant à déterminer les années de service ouvrant droit à pension accumulées par l'employé en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique.

Langues officielles – Nomination : Le statut d'une nomination ou d'une mutation à un poste conformément au Décret d'exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique, au Règlement sur l'emploi dans la fonction publique (REFP) ainsi qu'aux politiques et lignes directrices du Conseil du Trésor. P. ex. : bilingue impératif ou anglais essentiel, etc.

Annexe E

Tableau de bord des ressources humaines – Exemple

Tableau de bord des ressources humaines – Exemple. Description : nouveau tableau de bord pour la gestion des ressources humaines (le « tableau de bord ») créé dans le but de répondre aux exigences des cadres supérieurs liées à la planification et à la gestion des RH.

Description : nouveau tableau de bord pour la gestion des ressources humaines (le « tableau de bord ») créé dans le but de répondre aux exigences des cadres supérieurs liées à la planification et à la gestion des RH.

ANNEXE F

Vérification de l'intégrité des données sur les RH
Plan d'action de la gestion (PAG)

Recommandation : Recommandation 1

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, doit établir un processus normalisé pour :
  1. former les utilisateurs;
  2. suivre et contrôler la qualité et l'exactitude des données du SGRH aux échelons national et régional et dans les établissements, et en faire rapport, en incluant des mesures pour régler les problèmes individuels et systémiques.
Réponse et position de la direction : case à cocher sélectionnée Acceptée case non sélectionnée Acceptée en partie case non sélectionnée Rejetée
Mesure(s) Livrable(s) Approche Responsabilsation Calendrier de mise en ?uvre
Quelle est la mesure ou quelles sont les mesures qui ont été ou qui seront prises pour donner suite à cette recommandation? Livrables/indicateurs prévus pour démontrer que la ou les mesures ont été prises Comment cette approche donne-t-elle suite à la recommandation? Qui est responsable de mettre en ?uvre cette mesure ou ces mesures? À quel moment la mesure ou les mesures seront-elles terminées pour donner pleinement suite à la recommandation?
Documenter les procédures du système et préparer le contenu en ligne en vue de la prestation de la formation et aux fins de référence par les utilisateurs. Intégrer le contenu des tutoriels en ligne pour toutes les mesures clés de RH dans le SGRH. Assure des processus opérationnels uniformes aux fins d'utilisation et de référence dans l'ensemble du SCC. Directeur, PSRS Mars 2011
Établir une stratégie et un programme de formation à l'échelle nationale. Mettre en place des plans de formation, des guides et des séances de formation des formateurs pour tous les analystes opérationnels régionaux du SGRH. Veille à ce que les formateurs aient la formation et les outils requis pour donner des séances de formation uniformes et complètes aux utilisateurs dans leur région. Directeur, PSRS Mars 2011
Établir un cadre de contrôle de la qualité des données. Définir les indicateurs de qualité des données, la propriété des données, les rôles et les responsabilités et les rapports de qualité des données aux fins de contrôle et de mesure. Définit clairement les responsabilités et assure le contrôle uniforme et continu de la qualité des données au moyen de l'intégration d'indicateurs de données dans le tableau de bord lié à la gestion des RH. CAGRH
Directeur, PSRS
AR, RH
Mars 2012

 

Recommandation : Recommandation 2

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines doit :
  • envisager la création d'un accord sur les niveaux de service ou d'un protocole d'entente entre la Direction et les sous-commissaires régionaux (SCR) pour définir les attentes, les responsabilités et les échéances lors de la mise en commun des services assurés par les analystes opérationnels régionaux.
Réponse ou position de la direction : case à cocher sélectionnée Acceptée case non sélectionnée Acceptée en partie case non sélectionnée Rejetée
Mesure(s) Livrable(s) Approche Responsabilisation Délais de mise en ?uvre
Quelle est la mesure ou quelles sont les mesures qui ont été ou qui seront prises pour donner suite à cette recommandation? Livrables/indicateurs prévus pour démontrer que la ou les mesures ont été prises Comment cette approche donne-t-elle suite à la recommandation? Qui est responsable de mettre en ?uvre cette mesure ou ces mesures? À quel moment la mesure ou les mesures seront-elles terminées pour pleinement donner suite à la recommandation?
Réviser les descriptions de travail des analystes opérationnels régionaux et mettre sur pied une équipe nationale chargée de la qualité des données. Préciser les rôles et les responsabilités des analystes opérationnels régionaux et des analystes à l'AC, et établir des protocoles d'entente avec chaque région. S'assure que les responsabilités associées aux activités de base, comme l'élaboration et la prestation de la formation, le contrôle de la qualité des données, sont clairement définies et comprises. Directeur, PSRS
AR, RH
Mars 2012

 

Recommandation : Recommandation 3

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, en collaboration avec le reste de l'équipe des cadres supérieurs doit :
  • déterminer les seuils de tolérance de l'organisme en ce qui à trait à l'exactitude des données et à la rapidité à laquelle les données sont saisies dans le SGRH, en fonction du risque associé à la fiabilité des données, et prendre des mesures pour réduire les erreurs en se fondant sur les taux d'erreur convenus.
Réponse ou position de la direction : case à cocher sélectionnée Acceptée case non sélectionnée Acceptée en partie case non sélectionnée Rejetée
Mesure(s) Livrable(s) Approche Responsabilisation Délais de mise en ?uvre
Quelle est la mesure ou quelles sont les mesures qui ont été ou qui seront prises pour donner suite à cette recommandation? Livrables/indicateurs prévus pour démontrer que la ou les mesures ont été prises Comment cette approche donne-t-elle suite à la recommandation? Qui est responsable de mettre en ?uvre cette mesure ou ces mesures? À quel moment la mesure ou les mesures seront-elles terminées pour pleinement donner suite à la recommandation?
Définir les seuils de tolérance liés à l'exactitude des données du SGRH. Établir des seuils de tolérance mesurables pour la qualité des données pour les indicateurs définis dans le cadre de contrôle de la qualité des données (voir recommandation 1)

Intégrer les cibles de qualité des données dans le cadre de gestion du rendement
Met en place des indicateurs cohérents et mesurables qui sont contrôlés et qui favorisent la prise de mesures correctives lorsque justifié. CAGRH et équipe de cadres supérieurs Mars 2012

 

Recommandation : Recommandation 4

En ce qui a trait à la composition du tableau de bord, le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, doit :
  • examiner la possibilité de revoir la composition des données disponibles dans le tableau de bord en fonction des besoins des utilisateurs et des coûts connexes;
  • réexaminer les postes au SCC dont les titulaires ont accès au tableau de bord pour s'assurer d'inclure tous les utilisateurs appropriés.
Réponse ou position de la direction : case à cocher sélectionnée Acceptée case non sélectionnée Acceptée en partie case non sélectionnée Rejetée
Mesure(s) Livrable(s) Approche Responsabilisation Délais de mise en ?uvre
Quelle est la mesure ou quelles sont les mesures qui ont été ou qui seront prises pour donner suite à cette recommandation? Livrables/indicateurs prévus pour démontrer que la ou les mesures ont été prises Comment cette approche donne-t-elle suite à la recommandation? Qui est responsable de mettre en ?uvre cette mesure ou ces mesures? À quel moment la mesure ou les mesures seront-elles terminées pour pleinement donner suite à la recommandation?
Accroître les indicateurs du tableau de bord et réviser les droits d'accès. Mettre sur pied un groupe de travail national composé d'utilisateurs et de spécialistes en la matière pour accroître le nombre d'indicateurs en fonction des besoins des utilisateurs. Assure l'amélioration continue de l'outil en axant constamment les efforts sur les besoins et les responsabilités des cadres. Directeur, PSRS Septembre 2011
  Utilisation élargie aux équipes de gestion en établissement et dans les régions, ainsi qu'à d'autres employés clés des RH. S'assure que tous les utilisateurs appropriés ont accès à l'outil. CAGRH
SCASC
Mars 2011
  Créer des tableaux de bord propres aux groupes sectoriels ou fonctionnels (c.-à-d. Services corporatifs, Services de gestion de l'information, Services de santé, etc.) S'assurer d'améliorer continuellement l'outil en mettant constamment l'accent sur les besoins et les responsabilités des cadres. Directeur, PSRS Juin 2011

1 SCT – Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, Guide de la planification intégrée, http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/plann01-fra.asp

2 Indicateurs du Cadre de responsabilisation de gestion (2005).

3 SCT – Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, Guide de la planification intégrée, http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/plann01-fra.asp

4 Future Trends in Public Service: Meeting the needs of the 21st Century Public Service, Madame Linda Duxbury, professeure à l'Université Carleton.

5 Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines, 2009-2010 à 2011-2012.

6 Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines, 2009-2010 à 2011-2012.

7 Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines 2007-2010, p. 10

8 Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines 2009-2010 à 2011-2012, p. 23

9 Les recommandations surlignées en rouge * exigent l'attention immédiate de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle. Les recommandations surlignées en jaune ** exigent l'attention de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.

10 Veuillez consulter l'annexe D pour obtenir une description ou une définition de chaque secteur vérifié.

11 Il importe de mentionner que les dossiers de rémunération n'ont pas de source particulière pour confirmer les dates de service. L'équipe chargée de la vérification a fouillé les dossiers pour trouver des éléments confirmant les dates lorsque disponibles.

12 Comprend les employés relevant d'un centre de responsabilité différent, les employés dont les postes sont financés par un autre organisme (c.-à-d. rémunérés par un regroupement de services de santé) et les employés détachés.

13 68 des 74 (92 %) irrégularités visent la même région et ne comprenaient aucune explication raisonnable.

14 Changement de nom dans un des deux systèmes.

15 Comprend toutes les cessations d'emploi (retraites, démissions et fin de l'emploi pour une durée déterminée ou de l'emploi temporaire).

16 Les recommandations surlignées en rouge * exigent l'attention immédiate de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle. Les recommandations surlignées en jaune ** exigent l'attention de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.