Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines, 2009-2010 à 2011 2012

Message du commissaire

Il y a quelque temps, on m'a demandé de décrire ce qui aura changé dans cinq ans du côté de la gestion des ressources humaines. Cette question arrivait à point nommé puisque que nous étions justement en train d'examiner nos réalisations à ce jour au chapitre du renouvellement des ressources humaines.

Selon moi, les différences seront majeures sur trois plans importants, ceux de l'effectif, du milieu de travail et du leadership exercé au sein du Service.

Attardons-nous d'abord à la question de l'effectif. Je m'attends à ce que, dans cinq ans, nous disposions d'un processus de recrutement simplifié et plus efficace – un processus où les liens avec les universités, les collèges et les cégeps seront plus solides, et où nous aurons accès à des outils qui faciliteront et accéléreront la sélection du personnel. Je prévois aussi l'adoption d'une meilleure approche, plus rapide, pour cerner les possibilités d'apprentissage et de perfectionnement et les rendre accessibles à tous les employés du Service. Par ailleurs, notre approche à l'égard du transfert du savoir nous amènera à profiter des connaissances et des compétences considérables des employés d'expérience, avant qu'ils ne quittent le Service. Ceux-ci nous aideront à préparer la relève et la prochaine génération de leaders. J'imagine également un effectif plus représentatif des collectivités avec lesquelles nous travaillons dans l'ensemble du pays, et ce, à tous les échelons de notre organisme. Nos employés demeureront fiers de leur contribution à l'avancement de la sécurité publique, et chacun rentrera chez lui avec l'impression de pouvoir changer le cours des choses au profit des Canadiens.

En ce qui a trait au milieu de travail, je prévois un environnement où les échanges ouverts, respectueux et constructifs seront l'apanage quotidien de tous, entre collègues, entre employés et superviseurs de même qu'entre gestionnaires et syndicats. Ce sera un environnement où chacun se sent à l'aise de soulever des questions et d'exprimer ses préoccupations, sachant que des mesures seront prises pour y répondre, s'il y a lieu de le faire. De plus, chaque employé se sentira en sécurité dans son milieu de travail, et tous disposeront de moyens facilement accessibles pour résoudre d'éventuels problèmes et réagir à différentes questions avec efficacité, sans tarder.

Le renforcement des liens se poursuivra. Le SCC restera un milieu de travail positif grâce à un solide esprit d'équipe, à des communications efficaces et aux efforts de chacun pour avancer ensemble. Les meilleures relations entre la fonction de gestion des ressources humaines et les activités du SCC en général contribueront à l'amélioration de la gamme de services de soutien essentiels à l'atteinte des résultats correctionnels.

Quant au leadership organisationnel, l'approche que nous choisirons se caractérisera par une grande efficacité sur le plan des communications et de l'accessibilité. Nos leaders encourageront ouvertement l'innovation et la créativité à tous les échelons. De plus, ils favoriseront l'adoption d'une culture axée sur l'apprentissage et veilleront à ce que les leçons apprises soient constamment communiquées à tous.

Il est indiscutable que certains de ces éléments existent déjà dans différents secteurs du SCC , mais je m'attends à ce que tous soient présents dans l'ensemble de notre organisme, et ce, dans un avenir rapproché. Nous avons tous un rôle à jouer pour que cette vision se concrétise, dès aujourd'hui!

Don Head
Commissaire,
Service correctionnel du Canada

Introduction

Gestion des ressources humaines : réagir au changement et répondre aux besoins

Le Service correctionnel du Canada ( SCC ) connaît une période passionnante de renouvellement. Qui dit renouvellement et changement, dit nécessité pour la fonction de gestion des ressources humaines d'adopter un rôle stratégique en vue d'appuyer et de favoriser les orientations opérationnelles du SCC. Le SCC s'occupe de personnes. Ce sont les personnes et l'entretien de relations positives qui constituent notre atout le plus important. Elles sont au cœur de notre mandat, celui s'assurer la sécurité publique.

Chacun, au SCC , a un rôle à jouer pour aider à produire les résultats décrits dans ce plan. Les gestionnaires partagent la responsabilité de ces résultats. Le sous-commissaire adjoint de la Gestion des ressources humaines rend compte de l'établissement du fondement et des services aux individus qui permettront aux gestionnaires d'atteindre leurs buts opérationnels de manière efficace et efficiente. Les sous-commissaires, les commissaires adjoints, les gestionnaires et les superviseurs, dans leur région ou secteur respectif, sont chargés de mettre en œuvre une bonne gestion des ressources humaines afin de créer un milieu de travail sain, d'avoir un effectif productif et novateur et de favoriser l'apprentissage et le perfectionnement. Les employés doivent participer comme partenaires à l'avancement de ces trois aspects.

Les sous-commissaires adjoints des Services corporatifs assument principalement le soutien régional pour le plan.

SCC architecture des activités de programmes

description :

SCC architecture des activités de programmes.

SCC architecture des activités de programmes

Le présent Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines couvre la période de 2009-2010 à 2011-2012. Il intègre tous nos secteurs d'activité décrits dans l'architecture des activités de programme ainsi que dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) du  SCC.

En décembre 2007, après un examen approfondi du système correctionnel fédéral, le Comité d'examen indépendant a déposé son rapport intitulé, Feuille de route pour une sécurité publique accrue Note de bas de page 1. Les priorités concernant la gestion des ressources humaines reprennent d'ailleurs les observations et les recommandations du rapport.

Le Comité d'examen du SCC a approuvé le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines que le SCC a élaborées pour la période de 2007-2008 à 2010-2011. Il a formulé une série de recommandations en réponse aux problèmes soulevés par le personnel de première ligne et aux problèmes sous-jacents que le SCC doit régler pour faire avancer les priorités stratégiques énoncées dans le Plan. Le schéma suivant donne un aperçu des recommandations faites par le Comité. Ces recommandations sont intégrées au présent plan.

Gestion des ressources humaines

description :

Les recommandations du Comité d'examen visent les éléments suivants : structure de gouvernance, organisation axée sur le travail d'équipe, plan de relèève, cheminement professionnel horizontal, niveau de financement adéquat pour la fonction de ressources humaines, collaboration entre la direction et le syndicat, assurance de la qualité relativement à la mise en œuvre des politiques du SCC, formation et perfectionnement, recrutement et rétention, organisation axée sur le savoir.

Gestion des ressources humaines

Lorsqu'il a adopté le précédent Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines , le Comité a rappelé que « la priorité du SCC concernant la gestion des ressources humaines est de s'assurer que ses pratiques sont solides et efficaces pour que ses priorités opérationnelles et ses autres activités puissent être mises en place de façon rentable, tout en respectant les valeurs de la fonction publique qui sont essentielles à la création d'un milieu de travail sain et au maintien de la confiance des Canadiens » Note de bas de page 2.

Cette affirmation conserve sa pertinence aujourd'hui comme alors, et si le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines de 2007 a permis de franchir un certain nombre d'étapes clés, en plus de favoriser la mobilisation et la responsabilisation des cadres du SCC par l'ajout au programme organisationnel d'importantes questions touchant les ressources humaines, il reste encore beaucoup à accomplir.

Le présent plan s'appuie sur les résultats des initiatives lancées dans le plan précédent et continue de profiter de ces importantes réalisations pour aider le SCC à répondre à ses besoins opérationnels et au programme de sécurité publique du gouvernement. Les activités régionales et sectorielles liées à la gestion des ressources humaines et à la prestation de services s'inscrivent dans ce plan stratégique.

Les services que fournissent les spécialistes des ressources humaines dans toutes les régions et à l'administration centrale pour soutenir nos activités s'appuient sur des plans et des mesures conçus en fonction des priorités opérationnelles du SCC. Mentionnons plus particulièrement l'importance que revêtent, à moyen terme et à plus long terme, le renforcement des liens et la détermination de nos partenaires à poursuivre leurs efforts en gestion des ressources humaines et l'investissement dans nos gens au moyen de plusieurs activités clés, qui s'inscrivent dans ces trois priorités. Ces priorités et ces activités clés, y compris le renouvellement de la fonction publique, se traduiront par une meilleure gestion des ressources humaines, ce qui facilitera la transformation du SCC et l'atteinte des objectifs opérationnels.

Énoncé de vision : La fonction de gestion des ressources humaines au SCC passera à un modèle axé sur le partenariat. On misera sur un service consultatif de soutien à la clientèle plus exhaustif, ce qui permettra au SCC d'attirer du personnel compétent et représentatif, soucieux de travailler dans un milieu sain et de conserver ce personnel en poste.

Énoncé de vision

description :

Les efforts visant à renforcer les liens, à mobiliser nos partenaires et à investir dans nos gens permettront de réorienter la charge de travail des conseillers et des gestionnaires des ressources humaines, qui sera axée moins sur les transactions et plus sur les consultations. Cela se traduira par une approche plus stratégique en matière de gestion des ressources humaines.

Énoncé de vision

Contexte actuel

L'économie

Comme l'a indiqué le greffier du Conseil privé dans son Seizième rapport annuel au Premier ministre Note de bas de page 3, la conjoncture économique actuelle pose des défis à l'échelle mondiale comme au Canada, avec lesquels doit aussi composer le gouvernement du Canada. Nous connaissons la première récession mondiale synchronisée depuis plus de 60 ans, que viennent aggraver d'importantes perturbations sur les marchés financiers internationaux. Au début de 2009, l'économie canadienne est entrée dans une récession caractérisée par des pertes d'emplois et une chute de la confiance des entreprises, des investisseurs et des ménages. Pour ces raisons, le greffier du Conseil privé explique que « le gouvernement doit donc, plus que jamais, pouvoir compter sur une fonction publique professionnelle et impartiale ».

La fonction publique canadienne

La fonction publique canadienne doit fournir au gouvernement des conseils et du soutien professionnels de manière ouverte et responsable. Le renouvellement de la fonction publique demeure une grande priorité de gestion, à long terme. Il exige non seulement le recrutement pour compenser les départs à la retraite, mais aussi de la formation et un renouvellement des compétences pour que les employés puissent s'adapter aux nouvelles façons de faire et relever les défis de l'avenir. Les efforts de renouvellement doivent aussi tenir compte des changements démographiques, inévitables, pour redonner à la fonction publique les moyens de continuer de jouer son rôle d'institution vitale, et encourager la diversité canadienne.

En février 2009, d'importants changements ont été annoncés en vue d'améliorer la gestion des ressources humaines dans la fonction publique du Canada, entre autres la création du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) au Secrétariat du Conseil du Trésor. Ces changements visent plus particulièrement à réduire le niveau de complexité des processus afin que la structure de gouvernance des ressources humaines dans la fonction publique soit plus simple et plus uniforme. L'un des premiers gestes posés par le nouveau DPRH a été de confier aux administrateurs généraux les principales responsabilités liées à la gestion des ressources humaines, les enjoignant à mettre en place des approches de gestion à ce chapitre dans leurs ministères et organismes.

Dans cette nouvelle structure de gouvernance, le commissaire du SCC assume la responsabilité première pour la gestion des ressources humaines et les services afin que l'approche adoptée réponde aux besoins de l'organisme. Il s'agit d'une occasion à saisir pour le SCC , car le programme de changement exige la mise en œuvre de nombreuses activités et mesures de soutien dans divers secteurs des ressources humaines, y compris la planification, le recrutement, la dotation, la classification, l'apprentissage et le perfectionnement, l'aide aux employés, la rémunération et les relations de travail.

Le Service correctionnel du Canada

Notre environnement

Le Service correctionnel du Canada est un organisme du portefeuille de la Sécurité publique. Le Portefeuille réunit des organismes fédéraux clés qui s'occupent de la sécurité publique, notamment la Gendarmerie royale du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles, l'Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité et trois organismes de surveillance, dont le Bureau de l'enquêteur correctionnel.

Le SCC contribue à la sécurité publique en administrant les peines imposées par les tribunaux aux délinquants condamnés à un emprisonnement de deux ans ou plus. Cette responsabilité comprend la gestion des établissements (pénitenciers) de divers niveaux de sécurité et la surveillance des délinquants en liberté sous condition dans la collectivité, tout en aidant ceux-ci à devenir des citoyens respectueux des lois. Le SCC assure également la surveillance postpénale des délinquants visés par une ordonnance de surveillance de longue durée (OSLD) – jusqu'à concurrence de 10 ans.

Nos responsabilités

Au cours d'une journée moyenne pendant l'exercice 2008-2009, le SCC veillait sur environ 13 300 délinquants sous responsabilité fédérale et 8 750 délinquants dans la collectivité. Cependant , si on tient compte de l'ensemble des admissions et des libérations au cours de l'exercice, le SCC a géré les dossiers de 20 500 délinquants incarcérés et de 16 750 délinquants surveillés dans la collectivité Note de bas de page 4. Le SCC fournit ses services partout au pays – tant dans les grands centres urbains aux populations de plus en plus diversifiées que dans les collectivités inuites éloignées du Nord. Le SCC gère des établissements correctionnels, des centres de santé mentale, des pavillons de ressourcement pour Autochtones, des centres correctionnels communautaires et des bureaux de libération conditionnelle. De plus, il comprend cinq administrations régionales qui fournissent des services de soutien administratif et qui gèrent les programmes et services offerts par le  SCC. Le SCC gère aussi un centre de recherche sur la toxicomanie, un centre d'apprentissage en gestion correctionnelle, des collèges régionaux du personnel et une administration centrale. CORCAN, un organisme de service spécial du SCC , offre aux détenus une formation professionnelle et la possibilité d'acquérir des compétences en matière d'employabilité pour accroître leurs chances de se trouver un emploi à leur retour dans la collectivité et pour favoriser leur réinsertion sociale. Les installations sous responsabilité fédérale comprennent 57 établissements, 16 centres correctionnels communautaires ainsi que 84 bureaux et sous-bureaux de libération conditionnelle.

Nos ressources financières

Environ 75 % des ressources prévues selon le niveau de référence annuel Note de bas de page 5 du SCC pour 2008-2009 ont été consacrées à la prise en charge et à la garde des délinquants dans les pénitenciers et dans les collectivités, ce qui comprend les coûts fixes et les frais semi-variables liés aux systèmes de sécurité, aux salaires du personnel correctionnel, à l'entretien des établissements, aux services alimentaires et de santé et aux immobilisations. Environ 20 % de ces ressources ont été affectées aux interventions correctionnelles, ce qui comprend la gestion de cas et les programmes pour les délinquants. La dernière tranche de 5 % a été affectée à la surveillance communautaire, ce qui comprend les établissements résidentiels communautaires et les services de santé communautaires Note de bas de page 6.

Notre effectif Note de bas de page 7

Le SCC compte environ 16 500 employés Note de bas de page 8 dans les différentes régions du pays et il s'efforce de maintenir en poste un effectif qui reflète la diversité de la société canadienne. Les femmes représentent un peu plus de 47 % du personnel du SCC. D'après les déclarations volontaires des répondants, l'effectif est constitué de 5,5 % de membres d'une minorité visible, d'environ 4,5 % de personnes handicapées et d'environ 7,7 % d'Autochtones Note de bas de page 9. Ces pourcentages sont équivalents ou supérieurs à la disponibilité sur le marché du travail, sauf en ce qui concerne les femmes, dont la proportion a récemment diminué de 1 %.

Deux groupes professionnels qui travaillent presque exclusivement pour le  SCC représentent plus de la moitié de tous les employés affectés aux unités opérationnelles. Le groupe des agents de correction constitue 38 % de l'effectif, tandis que 15 % de l'effectif appartient au groupe Programmes de bien-être social, qui comprend les agents de libération conditionnelle et les agents de programmes en poste dans les établissements et dans la collectivité. Le reste de l'effectif du SCC reflète la grande variété des compétences requises pour travailler dans les établissements et dans les bureaux de la collectivité, depuis les professionnels de la santé jusqu'aux électriciens en passant par le personnel de cuisine, et englobe les employés chargés d'accomplir des fonctions générales et administratives aux paliers local, régional et national.

Les dix principaux groupes professionnels au SCC sont les suivants :

  • Agents de correction/intervenants de première ligne (groupe CX)
  • Agents de libération conditionnelle, agents de programmes (groupe WP)
  • Soutien administratif/de bureau (CR)
  • Services administratifs – agents/gestionnaires de projets, directeurs adjoints, sous-directeurs, etc. (groupe AS)
  • Manœuvres et personnes de métier (groupes GL et GS)
  • Personnel infirmier (groupe NU)
  • Psychologues (groupe PS)
  • Agents des finances (groupe FI)
  • Spécialistes de la technologie de l'information (groupe CS).

Tous les membres du personnel travaillent en collaboration pour que les établissements fonctionnent de façon sécuritaire et que les délinquants fassent l'objet d'une surveillance appropriée pendant qu'ils sont en liberté sous condition.

Le SCC emploie la totalité du groupe des CX (agents de correction, intervenants de première ligne) et près de 76.8 % du groupe des WP (agents de libération conditionnelle et agents de programmes) de la fonction publique fédérale. De plus, le SCC est l'un des principaux employeurs fédéraux d'autres groupes : il emploie 72 % du groupe Psychologie (PS); 38,7 % du groupe Sciences infirmières (NU) et 17,9 % du groupe Services divers (GS).

Les opérations en établissement et dans la collectivité mobilisent 87 % de l'effectif du  SCC. Bon nombre des lieux de travail du SCC sont situés à l'extérieur des grands centres urbains. Dans certaines parties du pays, leur emplacement explique pourquoi il est difficile de recruter du personnel spécialisé des groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Il est également difficile de recruter des employés capables d'offrir des services aux délinquants dans les deux langues officielles.

Les agents négociateurs jouent un rôle important au SCC. En plus de participer au cycle continu des négociations collectives, ils assurent une représentation dans les secteurs d'activités comme l'administration des griefs, la santé et la sécurité et les questions concernant les personnes handicapées et les droits de la personne. Le SCC participe activement aux consultations patronales-syndicales grâce à ses nombreux comités aux paliers national, régional et local. Les rapports avec les agents négociateurs ont favorisé la participation des représentants syndicaux en tant qu'intervenants actifs dans diverses activités de perfectionnement et divers processus de résolution de problèmes. Le SCC et les syndicats adopteront une approche plus stratégique en matière de consultation.

Contexte stratégique - Priorités du Service correctionnel du Canada

Les priorités du SCC consistent à poursuivre la mise en œuvre des recommandations du rapport Feuille de route pour une sécurité publique accrue . Élaborées en réponse à l'évolution du profil de la population carcérale et afin d'améliorer la contribution du SCC à l'égard de la sécurité publique, les cinq priorités suivantes cadrent avec le mandat et le programme de transformation de l'organisation :

  • Transition en toute sécurité des délinquants admissibles vers la collectivité;
  • Sécurité des employés et des délinquants dans nos établissements;
  • Accroissement de la capacité d'offrir des interventions efficaces aux délinquants des Premières nations, métis et inuits;
  • Amélioration de la capacité de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants;
  • Renforcement des pratiques de gestion.

Contribution des priorités au résultat stratégique

Le SCC vise un résultat stratégique : contribuer à la sécurité publique. Il doit faire en sorte que la garde et la surveillance des délinquants et les interventions correctionnelles, dans les collectivités et les établissements, contribuent à la sécurité publique. Les cinq grandes priorités ci-dessus cadrent bien avec les résultats généraux souhaités, qui incluent les initiatives issues du rapport Feuille de route pour une sécurité publique accrue et les engagements courants envers une approche correctionnelle judicieuse.

Le SCC a pris des mesures visant à maximiser l'efficacité de ses activités en intégrant ses divers processus de planification. Par exemple, son Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines est lié directement à ses priorités opérationnelles et à son profil du risque. Ce plan est révisé de façon à refléter les initiatives prévues dans le cadre du programme de transformation de même que le programme de changement découlant du Renouvellement de la fonction publique et s'applique à l'ensemble de l'organisation.

Renouvellement de la fonction publique

Comme l'a souligné le greffier du Conseil privé dans son Seizième rapport annuel au Premier ministre:

"Le renouvellement, loin d'être une simple initiative de ressources humaines, vise avant tout la conduite des affaires du gouvernement; il s'agit donc de permettre aux institutions du secteur public de mieux servir les Canadiens. Les affaires du gouvernement sont aujourd'hui plus complexes que jamais : pratiquement tous les ministères et organismes doivent relever des défis à portée mondiale, utilisant de nouveaux outils, et invitant les employés à recourir à des méthodes de travail novatrices, en équipes intégrées, souvent multi-organisationnelles. Le but ultime du fonctionnaire n'est pas le profit, mais le service ? faire une différence pour les Canadiens.

Les dirigeants de la fonction publique continuent d'être appelés à élargir et à approfondir la portée du renouvellement au sein de leurs ministères et organismes, et nous mettrons l'accent sur la gestion du rendement dans l'atteinte de résultats. Dans cette optique, il sera donc essentiel de mobiliser les employés aux efforts de renouvellement, de faire participer activement les administrateurs généraux et de recourir à des approches pratiques pour diversifier l'effectif et augmenter sa représentativité.

La mise en œuvre du Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique se poursuit donc sous les mêmes thèmes – la planification, le recrutement, le perfectionnement du personnel et une infrastructure habilitante. Ces thèmes sont abordés dans l'ensemble du Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines du SCC.

Renouvellement au Service correctionnel du Canada

Il est impossible de produire des résultats correctionnels pour tous les Canadiens sans renouveler l'effectif et le milieu de travail. L'avenir réserve des changements prometteurs pour le SCC. Le SCC a lancé diverses initiatives clés pour renouveler son effectif et son milieu de travail en vue de réaliser son mandat en matière de sécurité publique. Cette vision nouvelle fait entrer en ligne de compte les différents défis auxquels se heurte le SCC , comme le vieillissement de l'effectif, l'accroissement du nombre de départs à la retraite et l'évolution du profil de la population carcérale. Pour réussir à relever ces défis, il nous faut l'appui ferme de la fonction de gestion des ressources humaines.

Ces deux dernières années, le SCC a dépassé ses objectifs au chapitre du renouvellement de la fonction publique, plus particulièrement en ce qui a trait au recrutement de personnes de l'extérieur de la fonction publique pour combler des postes d'une durée indéterminée, en plus d'avoir fait mieux qu'il ne l'avait prévu du côté du recrutement postsecondaire ainsi que du recrutement à des postes intermédiaires. Le SCC a de plus augmenté ses taux de représentation dans chacun des groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Dans le contexte actuel du renouvellement, les ressources humaines doivent devenir un partenaire important pour s'assurer de réussir dans le futur.

Profil de risque du SCC

Les priorités et les activités soulignées dans le Plan stratégique de gestion des ressources humaines 2009-2012 visent la poursuite du travail commencé il y a deux ans pour faire face aux risques organisationnels associés à la gestion des ressources humaines. Le profil de risque organisationnel de 2008-2009 du SCC inclut les risques suivants évalués au niveau moyen :

  • Le SCC ne pourra pas se doter d'un personnel représentatif et efficace.
  • Le SCC ne pourra pas offrir à son personnel la formation et le perfectionnement essentiels pour l'avenir.
  • Le SCC ne pourra pas améliorer la santé en milieu de travail.

L'important exercice de renouvellement mis en œuvre au SCC pose de nombreux défis sur le plan de la gestion des ressources humaines. Le renouvellement, assorti de l'ambitieux programme de transformation, amplifie les risques actuels, exige l'élaboration d'un plan stratégique plus ciblé, l'établissement de priorités fondamentales et la mise en œuvre d'activités clés qui permettront d'atténuer les risques mentionnés précédemment.

Le SCC a réussi à obtenir du financement à long terme pour la formation et le perfectionnement de son personnel et du financement temporaire pour le renforcement de ses ressources humaines et de ses capacités de recrutement.

Tant et aussi longtemps que le SCC n'aura pas réussi à simplifier et à moderniser ses méthodes de gestion des ressources humaines et à s'assurer d'un financement à long terme, les risques susmentionnés demeureront, et augmenteront même, dans les secteurs de la rémunération, du recrutement et de l'embauche d'agents négociateurs.

Cadre de responsabilisation de gestion

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a élaboré le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) pour donner aux administrateurs généraux et aux gestionnaires de la fonction publique une liste d'attentes traduisant les différents éléments des responsabilités de gestion actuelles.

Le CRG est constitué de dix éléments clés qui définissent collectivement la « gestion » et établissent les attentes par rapport à une bonne gestion dans un ministère ou un organisme. Ces éléments clés sont les suivants :

  1. Valeurs de la fonction publique
  2. Gouvernance et orientations stratégiques
  3. Politique et programmes
  4. Résultats et rendement
  5. Apprentissage, innovation et gestion du changement
  6. Gestion du risque
  7. Personnes
  8. Intendance
  9. Service axé sur les citoyens
  10. Responsabilité.

Le SCC utilise le CRG comme élément moteur de sa planification stratégique et opérationnelle. Voici les cotes que le SCC a obtenues à la suite de l'évaluation du CRG de 2008-2009 (composante des personnes) :

Le SCC était fort sur les plans suivants :

  1. la simplification et la normalisation des processus opérationnels touchant les RH;
  2. la mesure dans laquelle l'effectif est accessible et renouvelable dans le temps;
  3. le renforcement de la capacité organisationnelle à effectuer une planification intégrée des ressources humaines et des opérations.

Le SCC était acceptable sur les plans suivants :

  1. la mesure dans laquelle l'effectif est représentatif de la population et des langues officielles du Canada;
  2. le respect des droits linguistiques des employés.

Le SCC avait besoin de plus d'attention sur les plans suivants (cet aspect a été pris en compte dans l'élaboration de ce plan stratégique) :

  1. la mise en application de pratiques équitables en ce qui concerne l'emploi et le milieu de travail;
  2. le respect et l'appui de la diversité;
  3. la conduite de relations de travail efficaces.

Observations de nos clients et de nos partenaires

Des groupes de discussion et des rencontres ont été organisés pour aider à décrire les priorités du Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines. Les groupes de discussion devaient se pencher sur la question suivante : « Comment la gestion des ressources humaines du SCC permettrait-elle de soutenir plus efficacement l'organisation? » Les résultats peuvent se résumer comme suit :

Il faut apporter des changements à la nature du lien entre la fonction de gestion des ressources humaines et les services correctionnels. Des partenariats doivent être établis afin que les deux entités apprennent l'une de l'autre et apprennent à travailler ensemble afin d'atteindre des objectifs ou des résultats correctionnels communs.

Les processus et les méthodes de gestion des ressources humaines doivent être améliorés et modernisés. Les ressources humaines doivent être plus réceptives au client – les niveaux de service et le soutien au client doivent être améliorés. La rapidité d'exécution est un élément clé; les processus et les interventions demandent trop de temps. Les gestionnaires savent qu'ils sont responsables et ils souhaitent avoir la flexibilité que leur garantissent les lois tout en obtenant un soutien des services de ressources humaines axé sur les résultats.

Une approche globale de la gestion des ressources humaines est nécessaire. Les processus et les services doivent être liés et offerts en tandem et non pas de manière fragmentée. Par exemple, la formation doit être coordonnée et offerte dès que les candidats sont embauchés, pour qu'ils aient les qualifications nécessaires et qu'ils puissent répondre aux besoins opérationnels.

Priorités pour la gestion des ressources humaines au SCC (2009-2012)

Trois priorités et plusieurs activités clés sont apparues essentielles pour faire de la fonction de gestion des ressources humaines au SCC un partenaire stratégique et un fournisseur de services dans la transformation des services correctionnels. Les priorités ont été établies après un examen approfondi des besoins Note de bas de page 10 en RH et du soutien que peut véritablement offrir la fonction de gestion des ressources humaines à l'organisation. Des groupes de discussion et des rencontres ont été organisés dans le cadre de cet examen avec les comités régionaux et les comités sectoriels de gestion. Des analyses internes et externes de l'environnement actuel ont également été effectuées et les tendances ont été évaluées Note de bas de page 11 par le groupe de planification stratégique. Plusieurs séances de l'équipe de gestion du Secteur de la gestion des ressources humaines ont eu lieu, dont une avec la Sous-Commissaire Adjointe des Services Corporatifs (SCASC) et les administrateurs régionaux des RH, et une autre avec le commissaire. Les priorités et les activités clés soulignées à chaque priorité ont été approuvées par le Comité de direction du SCC.

Afin de soutenir les secteurs d'activité du SCC et la vision énoncée précédemment, la fonction de gestion des ressources humaines du SCC mettra l'accent sur les priorités suivantes :

  1. Établir des relations – mobiliser nos partenaires
  2. Miser sur nos bases solides
  3. Investir dans nos gens

Les sections suivantes décrivent les activités principales qui seront menées au cours des trois prochaines années. Un plan de travail sera élaboré à l'appui du présent Plan stratégique afin de tracer la voie à suivre. Il sera périodiquement actualisé pour tenir compte des résultats et des priorités nouvelles. Il sera publié dans InfoNet et l'intranet.

Priorité un : Établir des relations – mobiliser nos partenaires

Le continuum des activités de gestion des ressources humaines comprend : la planification, le recrutement, les stratégies de maintien en poste; l'apprentissage et le perfectionnement, la planification de la relève et un milieu de travail sain. Tout au long de ce continuum, des activités de planification et des initiatives doivent être mises en œuvre afin qu'un milieu travail représentatif et compétent soit en mesure de répondre aux besoins opérationnels. Ce continuum doit illustrer l'important investissement effectué tout au long du cheminement de carrière d'une personne.

Le continuum de la gestion des ressources humaines

description :

Le continuum de la gestion des RH se décrit comme suit: «Nos besoins en matière de personnel sont?» Déterminés avec la planification intégrée des RH et des activités. «Notre façon de recruter?» Les régimes de recrutement. «Comment garder notre personnel?» Via des stratégies de rétention, comme l'orientation, formation, mentorat et bien-être de l'effectif. «Comment les soutenir?» Des stratégies de perfectionnement; coaching, programmes et plans de perfectionnement personnel.

Le continuum de la gestion des ressources humaines

« Une infrastructure de gestion des ressources humaines qui encourage la réussite est essentielle à une fonction publique hautement performante »

Afin d'harmoniser ce continuum aux priorités de l'organisation, il importe d'établir une meilleure collaboration horizontale avec toutes les parties intéressées. La mobilisation de partenaires et l'établissement de liens plus solides entre les services des ressources humaines et les employés sont essentiels à l'atteinte des objectifs du SCC. L'établissement de liens étroits avec le client et la valorisation de partenariats sont des approches intrinsèques à la prestation de services de ressources humaines.

Amélioration des services axés sur le client

La gestion des ressources humaines d'une organisation repose sur la prestation de services efficaces. Cela est particulièrement important dans un contexte opérationnel où les gestionnaires et les membres du personnel assurent la prestation de services correctionnels efficaces.

Les services sont pour la plupart de nature transactionnelle et les processus sont jugés lourds par les clients. La gestion des ressources humaines du SCC doit mettre l'accent sur les différents niveaux de prestation de services et privilégier une approche davantage axée sur le client. Pendant de nombreuses années, les conseillers en ressources humaines de la fonction publique fédérale conseillaient les gestionnaires sur la vaste gamme de règles et de règlements. La Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) introduite en 2005 a été élaborée dans le but de donner plus de flexibilité aux services de gestion des ressources humaines de la fonction publique fédérale. Cela a permis de déléguer des pouvoirs aux gestionnaires de première ligne et de redresser certaines situations.

Dans le Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique, le greffier du Conseil privé reconnaît la lourdeur des services des ressources humaines liée à une « série de règles ».

En ce qui concerne l'efficacité, le Secrétariat du Conseil du Trésor a pris des mesures préliminaires afin de réduire la prolifération des règles qui entrave la prestation efficace des services. Ainsi, il a réduit la surveillance par le centre des ministères très performants, et allégé d'au moins 10 pour cent le fardeau administratif et les exigences de rapports imposés à ses clients. L'efficacité demeure une priorité pour l'avenir Note de bas de page 12.

Le SCC doit tirer pleinement parti de l'impulsion donnée vers la simplification des processus et l'amélioration des niveaux de service. Un dialogue ouvert doit à cette fin être établi pour permettre la détermination des secteurs de préoccupation afin que des stratégies de gestion du risque appropriées puissent être appliquées et communiquées. Ainsi, les conseillers en ressources humaines et les gestionnaires seraient outillés pour passer d'une approche centrée sur les opérations à une approche plus consultative. Il faut aussi envisager de fournir de la formation particulière axée sur la clientèle ou sur le perfectionnement en service à la clientèle aux employés des ressources humaines pour les aider à aborder leur rôle, qui a été mis à jour en fonction de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.

La rapidité du service représente un aspect essentiel pour que le volet des opérations liées aux ressources humaines atteigne un niveau de service satisfaisant. C'est pourquoi des normes de service seront mises en place pour chacune des spécialités des ressources humaines, ce qui clarifiera pour les employés et les gestionnaires les attentes des conseillers en ressources humaines, mais aussi celles des employés et des gestionnaires en tant que tels. Le fait de clarifier les rôles, les responsabilités et les attentes de chacun contribuera à éliminer les frustrations ressenties par les conseillers en ressources humaines et leurs clients. De nature évolutive, les normes de service feront périodiquement l'objet d'examens en fonction de la clientèle du SCC , et ce, en vue d'une amélioration continue.

Des groupes de discussion nous ont aussi fait remarquer que les conseillers en ressources humaines doivent mieux comprendre la réalité opérationnelle vécue au quotidien par les employés et les gestionnaires du SCC. Le SCC s'efforcera d'offrir aux employés des ressources humaines une exposition accrue aux unités opérationnelles du SCC.

Le pouvoir des gestionnaires relativement aux questions de ressources humaines est un élément dont l'exercice semble variable à l'échelle nationale. Dans les groupes de discussion, les gestionnaires ont mentionné qu'ils étaient très bien placés pour évaluer le risque lorsque des décisions opérationnelles doivent être prises. Cependant, lorsqu'il s'agit d'évaluer le niveau de risque acceptable dans le cas de questions de ressources humaines, ils ne se sentent pas à l'aise d'exercer les pouvoirs, malgré ceux qui leur sont délégués selon l'Instrument de délégation des pouvoirs en matière de gestion des ressources humaines du SCC.

Les activités clés suivantes liées aux niveaux de services axés sur la clientèle offerts aux gestionnaires et membres du personnel dans chacune des disciplines des ressources humaines seront entreprises :

Activités clés Résultat Mesurés par
Examen des processus opérationnels réalisé en partenariat avec les gestionnaires opérationnels afin de permettre des économies et des améliorations à l'égard des processus liés aux ressources humaines et d'élaborer des normes de service axé sur la clientèle pour chacune des spécialités, en commençant par la dotation, la classification et la rémunération.

Une clarification sur les plans local, régional et national des rôles et des responsabilités liés à l'obligation de rendre compte pour ce qui est des questions rattachées à la gestion des ressources humaines. Les obstacles inhérents aux pratiques actuelles sur les plans local, régional et national seront cernés et gérés en fonction du risque qu'ils présentent.

Un changement de culture dans la relation existant entre les ressources humaines et les clients pour passer à une approche consultative axée sur les résultats. La formation axée sur la clientèle qui sera offerte aux employés et aux gestionnaires des ressources humaines décrite ci-dessus fera l'objet d'évaluations et sera au besoin fournie aux employés afin de favoriser une prestation de service qui soit créative et novatrice tout en respectant les limites de la législation. L 'objectif sera de travailler avec le client de manière consultative pour atteindre les résultats visés.

Les normes de service axées sur la clientèle mises en œuvre dans chaque spécialité des ressources humaines.

Les normes de service axées sur la clientèle mises en œuvre améliorent les services de RH, comme le montrent les résultats d'un sondage sur la satisfaction de la clientèle.

Multiplication des occasions offertes aux gestionnaires des ressources humaines de s'entretenir avec les gestionnaires et employés des opérations afin de mieux comprendre les opérations. Une compréhension accrue des activités courantes de l'organisation ainsi qu'une multiplication des possibilités d'interaction et d'établissement de liens entre les gestionnaires et les employés des ressources humaines.  
Examen des rôles et responsabilités décrits dans différents documents de politique pour éliminer les incohérences et favoriser la clarification Une définition claire des rôles et des responsabilités reflétant toute modification des processus qui contribuera à la réussite des mesures prises dans le cadre du renouvellement de la fonction publique pour réduire le nombre de politiques liées aux ressources humaines ainsi qu'à l'application d'une approche axée sur le risque envers la surveillance. Les politiques en matière de RH reflètent les besoins opérationnels.

Un milieu de travail sain

La bonne gestion organisationnelle représente un processus continu. Un milieu de travail sain et équilibré prend en compte de nombreux facteurs, dont le leadership, la communication ouverte, le professionnalisme, le respect, les relations et les interactions positives avec les collègues et les intervenants, le travail d'équipe et l'ouverture, la participation aux processus décisionnels, pour n'en nommer que quelques-uns.

L'engagement des employés peut être attribué à la satisfaction qu'ils ressentent face à leur travail ainsi qu'au plaisir qu'ils y prennent parce que les interactions sont positives. Le SCC continue à favoriser, à établir et à renouveler avec soin de solides relations avec ses employés, ses agents négociateurs et ses intervenants, et le fait de les renforcer représente une action importante pour le SCC dans le contexte du renouvellement de la fonction publique.

Un milieu de travail sain ne fait pas que susciter l'engagement des employés, il encourage aussi l'émergence d'idées positives et créatives pour résoudre les problèmes. Les employés du SCC font quotidiennement un travail remarquable dans un environnement très exigeant en tout temps et à toute heure du jour. C'est pourquoi il est essentiel de maintenir un milieu de travail sain, pour contrebalancer les difficultés inhérentes au travail. Un milieu de travail sain où existent des relations positives et des mesures d'encouragement renforce le sentiment d'accomplissement des employés et favorise l'innovation.

Dans le cadre des différents groupes de discussion, les gestionnaires ont également mentionné que la fonction des ressources humaines doit améliorer la façon dont elle communique ses décisions. Grâce à l'amélioration du site (portail) InfoNet des RH, les communications liées aux questions de ressources humaines s'amélioreront, ce qui répondra à la préoccupation des gestionnaires.

La définition claire des attentes joue un rôle majeur pour ce qui est de favoriser l'engagement des employés et de créer un environnement de travail sain et positif. Les attentes que les gestionnaires sont en droit d'avoir face aux employés, et vice-versa, doivent être clairement définies, surtout compte tenu du milieu actuel qui évolueNote de bas de page 13.

Comme on l'indique dans le Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, les fonctionnaires de tous les échelons partagent et doivent respecter un Code de valeurs et d'éthique commun . Les valeurs qui définissent la fonction publique (et le SCC du même coup) doivent se manifester dans les activités courantes du milieu de travail. Les gestionnaires de tous les échelons doivent veiller à :

  • traiter leurs employés avec équité et respect;
  • donner aux employés des directives claires et de la rétroaction constructive sur leur rendement;
  • préparer avec les employés leur plan d'apprentissage et leur donner la possibilité de se perfectionner;
  • tenir compte du point de vue des employés.

De leur côté, les employés sont tenus :

  • de travailler avec diligence et de produire du travail de grande qualité;
  • d'accepter les directives et de produire des résultats correspondants;
  • de fournir des conseils professionnels francs à l'appui de la mission de l'organisation;
  • de contribuer de façon constructive au milieu de travail et à l'équipe.

Les interactions positives forment la base des pratiques de saine gestion. L'établissement d'un leadership affirmé favorisant un environnement où le respect prévaut contribuera à réduire les interactions négatives au sein du milieu de travail. Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008 indiquent que le SCC a besoin de s'investir davantage à ce chapitre. Pour ce faire, comme suite au Sondage de 2008, des initiatives et des mesures seront mises en place.

Établir des relations avec les agents négociateurs et les faire participer

La nature des activités du SCC engendre un environnement de travail exigeant, ce qui a pour effet de compliquer les relations patronales-syndicales. Conscient de cela, le SCC est déterminé à renforcer ses relations avec les agents négociateurs.

Par ailleurs, le SCC doit continuer à faire en sorte que les agents négociateurs appuient son programme de transformation ainsi que l'établissement d'un milieu de travail sain et positif. Il demeure résolu à continuer de travailler de façon coopérative afin de relever les défis associés au mieux-être en milieu de travail et aux relations interpersonnelles.

Au cours des deux dernières années, le SCC a connu du succès dans son travail avec les syndicats. À preuve, la stratégie de réduction des griefs élaborée conjointement a permis de réduire de 38 % le nombre de griefs parvenant au palier final. On s'attend à ce que les résultats positifs continuent. L'amélioration du mieux-être au travail et des relations permettra de résoudre les problèmes plus rapidement et à des paliers inférieurs. On note par ailleurs que la participation des agents négociateurs a permis de mettre en place plusieurs activités de perfectionnement et des moyens de résoudre des problèmes. Le SCC compte bien entretenir ses liens avec les agents négociateurs pour que son approche soit plus stratégique.

L'une des composantes importantes de la Loi sur la modernisation de la fonction publique est la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, qui prescrit la mise en place et la promotion d'un système de gestion informelle des conflits. Ce système est conçu pour contribuer à établir des relations solides, à améliorer le moral, à améliorer la communication, à augmenter la productivité, à produire des économies tangibles et intangibles ainsi qu'à offrir une façon juste, souple, rapide et efficace de résoudre les conflits. Plus d'un millier de gestionnaires du SCC ont à ce jour suivi une formation sur la résolution des conflits.

Le SCC s'est par ailleurs employé à mettre en place, de pair avec l'UCCO-SACC-CSN, un système de négociation à deux niveaux, qui permet de négocier les enjeux au niveau ministériel, et il a établi des contrats pluriannuels pour les groupes CX et WP. En outre, tous les ans, le SCC participe à 56 réunions du Comité national de consultation patronale-syndicale, sans compter les réunions du Comité national mixte de la sécurité et de la santé au travail (CNMSST), du Comité consultatif conjoint en matière de retour au travail (CCNCRT), du Comité consultatif mixte sur le harcèlement (CCMH), les réunions bilatérales et les 448 réunions régionales et locales du Comité de consultation patronale-syndicale (CCPS), celles des comités régionaux et locaux sur la SST et le retour au travail et des comités sur les griefs qui visent à promouvoir de saines relations interpersonnelles et la résolution efficace des enjeux de nature patronale-syndicale.

Le SCC a élaboré un nouveau processus de règlement des griefs visant à accroître le respect, la confiance et la responsabilisation dans le milieu de travail et à encourager le développement de la capacité à régler de manière proactive les problèmes à tous les échelons de l'organisation. Les directeurs d'établissement et les directeurs de district sont maintenant directement chargés d'examiner les décisions prises par leurs équipes de gestion de première ligne ainsi que de prendre des mesures correctives, au besoin, afin de résoudre des problèmes dont ils ont la responsabilité précise. Les gestionnaires ont été consultés au sujet de leurs nouvelles responsabilités, et leur réaction a été positive.

De plus, des modifications apportées à la Loi sur la gestion des finances publiques accordent la marge de manœuvre requise pour gérer les griefs visant le superviseur immédiat. Cela signifie que le SCC est en mesure d'assumer la pleine responsabilité de la gestion des griefs qui ne sont pas liés aux conventions collectives (mesures disciplinaires, questions liées aux politiques, renvois en cours de stage, harcèlement, etc.). Le SCC s'adressera donc directement à la Commission des relations de travail dans la fonction publique, aux syndicats et au ministère de la Justice pour présenter les contestations préliminaires et négocier des règlements pour tous les griefs visant le superviseur immédiat. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a été consulté et appuie le fait que le SCC intègre progressivement son nouveau pouvoir d'ici l'été 2010, ce qui lui donne le temps de rattraper le retard dans le règlement des griefs.

Les syndicats sont encouragés à s'entretenir directement avec les autorités fonctionnelles concernées au sujet des questions qui touchent les différents secteurs. L'établissement d'une communication directe entre les syndicats et les autorités fonctionnelles permet à la Direction des relations de travail de jouer un rôle plus consultatif et moins transactionnel. La Direction des relations de travail peut remplir un rôle de soutien en fournissant des outils, de la formation et des conseils.

Les activités clés suivantes seront réalisées sur le plan des relations de travail dans le but d'encourager l'établissement de relations à tous les échelons de l'organisation :

Activités clés Résultat Mesurés par
Poursuite de la mise en œuvre de la stratégie de réduction des griefs avec chacun des syndicats. Des résultats adaptés et rapides pour la direction et les syndicats découlant de l'amélioration des relations de travail. Une baisse du nombre de griefs au troisième palier et à l'arbitrage.
Tenue de réunions patronales-syndicales au niveau local/régional pour rendre possible l'établissement de relations de travail positives dans le cadre desquelles les syndicats et la direction résolvent les questions soulevées au niveau local/régional. Les questions seront résolues à un échelon moins élevé qu'auparavant et le nombre de griefs diminuera grâce à l'amélioration de l'environnement de travail. Le nombre de griefs renvoyés au troisième palier.
Encouragement donné aux syndicats pour qu'ils s'entretiennent directement avec les autorités fonctionnelles afin de bâtir des relations de travail positives dans le but de résoudre rapidement les conflits. La fonction des relations de travail s'éloigne d'un rôle transactionnel pour endosser un rôle de soutien davantage axé sur la consultation. La tenue au Comité national de consultation patronale-syndicale de réunions à caractère plus stratégique et moins ponctuel.

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008

Le taux de participation au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008, de 56 %, a atteint des sommets sans précédents au SCC. Il est intéressant de souligner que près des deux tiers des personnes occupant des postes d'agents de correction/intervenants de première ligne ont répondu au Sondage. Il s'agit d'une proportion impressionnante compte tenu des difficultés que présente un sondage électronique pour les employés de première ligne.

Dans l'ensemble, les résultats obtenus par le SCC au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008 ressemblent à ceux des autres ministères. Ils révèlent que les employés du SCC sont bien informés quant aux orientations de l'organisation et estiment qu'ils peuvent travailler dans la langue officielle de leur choix. Une vaste majorité des répondants du SCC est satisfaite de son travail (84 %) et estime qu'il convient bien à ses compétences (87 %) et à ses intérêts (81 %). Le taux de maintien en poste du SCC est élevé. En effet, seulement 12 % de ses employés envisagent de quitter l'organisation dans un délai de deux ans.

Les secteurs de préoccupation cernés dans le cadre du Sondage touchent principalement le leadership, les possibilités de perfectionnement, l'interaction avec les superviseurs et le harcèlement. Mais le SCC continuera aussi de se concentrer sur l'engagement des employés, la résolution informelle des conflits et les communications internes, qui font partie intégrante de la mise en œuvre du programme de transformation.

Le SCC continuera de miser sur les activités qui ont produit des résultats dernièrement et qui ont permis de réduire de 30 % le nombre de plaintes pour harcèlement. D'autres initiatives seront lancées en prenant appui sur les initiatives de formation et d'information pour l'élimination du harcèlement en milieu de travail lancées au cours des deux dernières années dans le cadre du programme d'apprentissage conjoint sur la lutte contre le harcèlement, du Programme d'orientation des nouveaux employés et des programmes de formation des superviseurs/gestionnaires intermédiaires.

Les activités clés suivantes seront entreprises en réponse aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008 :

Activités clés Résultat Mesurés par
Examen des inquiétudes soulevées par le personnel dans le sondage en travaillant de concert avec les syndicats à l'élaboration de plans visant à régler les problèmes soulevés. Encourager les employés à faire part de leurs idées et suggestions par rapport à la façon dont le SCC peut régler les problèmes qui se dégagent des résultats du sondage. Une amélioration des communications avec les employés et les syndicats qui favorisera une approche plus concertée pour améliorer la santé en milieu de travail. Des mesures sont prises pour répondre aux préoccupations exprimées dans le sondage et communiquées régulièrement aux employés. Une amélioration des résultats obtenus dans le sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux et les sondages ponctuels menés au SCC.
Élaboration d'une meilleure stratégie des communications et examen des outils existants, notamment le site InfoNet, au moyen d'une consultation de la clientèle. Une amélioration des communications bilatérales entre les RH et les employés du SCC. La rétroaction recueillie auprès des employés du SCC au moyen de sondages internes.

L'employé et le mieux-être en milieu de travail

Selon un sondage national sur le mieux-être réalisé tous les trois ansNote de bas de page 14, 90 % des répondants avaient un programme de mieux-être en 2006, une hausse de 44 % par rapport à 1997. Dans un sondage réalisé auprès des 100 meilleurs employeurs au Canada Note de bas de page 15, 77 % des répondants ont déclaré avoir accès à un programme de mieux-être alors que les autres travaillent activement à la mise en place d'un programme de cette nature. Les composantes les plus fréquemment recensées dans les programmes de mieux-être des employés au sein de ces organisations sont : le Programme d'aide aux employés, des séminaires et activités sur la santé et le mieux-être et des programmes de conditionnement physique.

Au SCC , le Programme conjoint d'aide aux employés (PAE) dans les régions a permis de coordonner plusieurs activités axées sur la santé. Les meilleures pratiques démontrent que les programmes d'aide aux employés visent la promotion de mesures préventives en matière de santé et de mieux-être. Les études montrent que chaque dollar investi dans la prévention produit un rendement du capital investi qui se traduit par des économies (réduction des coûts négatifs, comme l'absentéisme, le « présentéisme », consistant dans la présence au travail des employés même s'ils sont malades, l'invalidité de longue durée, etc.).

Un rapport récent du Secrétariat du Conseil du Trésor sur les programmes d'aide aux employés dans la fonction publique fédérale recommande un renforcement des services des PAE. Le SCC et ses agents négociateurs sont d'accord. L'environnement exigeant du SCC accentue le besoin d'adopter une approche plus large.

Les programmes de mieux-être des employés encouragent le perfectionnement personnel des employés à tous les niveaux de l'organisation, peuvent aider les employés à faire des choix éclairés et à adopter des modes de vie et des comportements qui font qu'ils sont mieux préparés à faire face à certaines situations difficiles. Les programmes de mieux-être des employés peuvent améliorer la qualité de vie des employés au travail et mettre en place un climat de travail positif en encourageant continuellement un milieu de travail sain et sécuritaire et une culture organisationnelle qui appuie et respecte la personne.

Sous la direction des coordonnateurs régionaux du PAE , plusieurs unités opérationnelles offrent actuellement des activités de promotion de la santé et de mieux-être. Comme il en a été discuté avec tous les agents négociateurs à la réunion du Comité consultatif national sur le PAE du SCC , le SCC doit mettre en place un programme national de mieux-être intégré et structuré.

Le SCC applique une approche globale en vue de prévenir l'occurrence d'accidents, de lésions et de maladies en favorisant l'établissement et le maintien de conditions de travail saines et sûres pour les employés. Il y parvient par le biais du travail des comités de santé et de sécurité au travail (SST) et la mise en œuvre de programmes de formation en SST. Les exercices de suivi, de présentation de rapports, de vérification et d'évaluation aux niveaux local, régional et national représentent également une grande part des travaux des comités de SST.

Le SCC est déterminé à répondre aux problèmes relatifs à la santé et la sécurité en milieu de travail. En effet, il prend des mesures proactives pour accroître l'efficacité du programme de SST, par exemple, par la mise en œuvre d'un programme national de défibrillateur externe automatisé, en élargissant l'étendue des programmes d'immunisation du personnel pour qu'ils couvrent la vaccination contre l'hépatite A pour tous les membres du personnel en contact avec les délinquants et par la mise sur pied de comités consultatifs en cas de pandémie pour se pencher sur les nouvelles souches de maladies infectieuses, comme les virus H1N1 et du SRAS.

Les questions soulevées dans les réunions des comités de SST sont prises au sérieux. Elles sont examinées en collaboration avec les représentants syndicaux afin de s'assurer de la santé et de la sécurité de toutes les personnes employées par le SCC , conformément aux dispositions du Code canadien du travail et à son Règlement. Les questions touchant les tensions engendrées par l'environnement exigeant et la nature du travail seront examinées conjointement avec les programmes de mieux-être des employés et les comités de SST.

L'activité clé suivante sera entreprise dans le but d'étendre la portée du Programme d'aide aux employés en vigueur au SCC afin qu'il comporte un volet axé sur le mieux-être des employés :

Activités clés Résultat Mesurés par
En collaboration avec les principales parties intéressées, mise en œuvre d'un programme de mieux-être structuré qui comprend la prévention ainsi que la promotion de la santé et du mieux-être pour répondre aux préoccupations des employés. Une amélioration de la sensibilisation et du mieux-être des employés, de la prévention par rapport aux problèmes de santé liés au stress. Un dialogue plus ouvert entre la direction et les employés sur les questions sous-jacentes entourant la santé individuelle et du milieu de travail. L'existence d'une approche intégrée en matière de prévention et de promotion de la santé et du mieux-être au travail.

Établissement de partenariats

Le SCC doit continuer à explorer des partenariats avec des organisations au sein et à l'extérieur du secteur public afin d'élargir la portée de son action et de favoriser les possibilités d'apprentissage et de perfectionnement pour les employés dans ces organisations et la nôtre.

En matière de gestion des ressources humaines, le SCC doit améliorer l'établissement de partenariats avec son réseau de fonctions des ressources humaines dans d'autres organismes fédéraux et dans des organisations non gouvernementales. Il doit continuer à forger un partenariat avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) au SCT. Il doit aussi envisager le renforcement des relations avec son réseau de comités consultatifs de citoyens, notamment en s'adressant à divers groupes communautaires pour leur parler du SCC et de ses besoins en matière de ressourcement ainsi que de la nature intéressante et stimulante de notre travail. Dans les domaines du recrutement, de l'apprentissage et du perfectionnement, le SCC profitera de liens et de partenariats plus solides qui seront établis avec les universités et les collèges. La participation active du SCC au Partenariat fédéral pour les soins de santé favorisera également le recrutement et la formation correctionnelle des professionnels de la santé.

Au moyen de diverses initiatives en cours dans le cadre du Plan stratégique relatif aux services correctionnels pour Autochtones et du Programme d'emploi des Autochtones, la gestion des ressources humaines du SCC renforcera les partenariats importants avec des collectivités autochtones.

Le Bureau de l'enquêteur correctionnel doit aussi être mieux informé des initiatives et des progrès réalisés en matière de ressources humaines pour appuyer les résultats correctionnels du SCC.

Diversité

La diversité de l'effectif du SCC est une source d'atouts et d'apports précieux. Le SCC reconnaît l'importance de la diversité de son effectif et attache une grande valeur à ses employés et leurs contributions individuelles. Le milieu de travail doit être inclusif et exempt d'obstacles pour les employés actuels et éventuels.

Pour souligner son engagement envers la diversité au travail, le SCC créera un conseil de la diversité et de l'équité en matière d'emploi. Il y aura aussi des comités de la diversité et de l'équité en matière d'emploi dans chaque secteur et région. Les comités sectoriels et régionaux constitueront des organes de consultation clés pour faire en sorte que les politiques et pratiques du SCC traduisent les besoins des membres des groupes désignés et d'un effectif diversifié.

En vertu de leurs accords de rendement individuels, les sous-commissaires et commissaires adjoints seront responsables de la diversité et de l'équité en matière d'emploi.

Les activités clés suivantes seront entreprises pour établir des nouveaux partenariats et renforcer les partenariats existants en vue de faire progresser le programme des ressources humaines au SCC et appuyer ainsi les résultats correctionnels.

Activités clés Résultat Mesurés par

Établissement de nouveaux partenariats et renforcement des partenariats actuels avec

  • diverses collectivités multiculturelles avec l'appui du Conseil de la diversité et de l'équité en matière d'emploi;
  • le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor;
  • les collectivités autochtones et les comités consultatifs de citoyens.
  • Des politiques et pratiques qui traduisent les besoins des groupes visés par l'équité en matière d'emploi et la diversité de l'effectif.
  • Un accroissement du nombre d'employés des groupes visés par l'équité en matière d'emploi aux niveaux d'entrée, intermédiaires et de direction.
  • Des activités de rayonnement dans les collectivités par l'entremise des comités consultatifs de citoyens afin d'encourager les Canadiens à postuler des emplois au SCC.
  • Des relations de travail constructives avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (SCT).

Les résultats obtenus dans le sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux et les sondages ponctuels menés au SCC.

L'analyse annuelle des groupes professionnels.

Les résultats des campagnes de recrutement externe.

Harmonisation des services et initiatives en matière de gestion des ressources humaines dans le portefeuille de la Sécurité publique par l'entremise des responsables des RH pour la sécurité publique. Une mise en commun des initiatives de RH dans le portefeuille de la Sécurité publique et une communication accrue d'expériences dans les domaines du mieux-être, de la santé et de la sécurité. Des initiatives communes en matière de RH dans le portefeuille de la Sécurité publique.
Établissement de partenariats avec les universités et les collèges pour l'apprentissage, le perfectionnement et le recrutement. Le développement de meilleures possibilités d'apprentissage et de formation afin de mieux répondre aux besoins opérationnels et des employés. L'existence de partenariats avec les universités et les collèges pour l'apprentissage, le perfectionnement et le recrutement.

Priorité deux : Miser sur nos bases solides

La priorité Miser sur nos bases solides s'appuie sur les progrès réalisés dans le cadre du plan stratégique du SCC de 2007-2009 pour la gestion des ressources humaines, de même que sur l'important travail accompli au chapitre de la contribution du SCC au renouvellement de la fonction publique. La gestion des ressources humaines, tant dans le secteur public que privé, a entrepris un virage visant à être plus efficient et efficace en fournissant un appui clé pour l'entreprise. Le SCC cherche continuellement à améliorer le soutien et les services en ressources humaines au niveau opérationnel tout en renvoyant les questions clés au programme stratégique de l'organisation.

Une étude Note de bas de page 16 réalisée auprès de 1 100 organisations a démontré que certaines entreprises orientent leurs activités en fonction du besoin d'harmoniser plus étroitement la fonction des ressources humaines avec les objectifs opérationnels et d'offrir un soutien plus stratégique à leur organisation.

Description complète de l'image :

D'après cette étude, la fonction des ressources humaines demeure essentiellement une fonction administrative et axée sur la conformité, car il semble que près de 50 % du temps soit consacré aux opérations. Moins de 15 % du temps est consacré à des interventions axées sur la valeur ajoutée et au soutien stratégique.

D'après cette étude, la fonction des ressources humaines demeure essentiellement une fonction administrative et axée sur la conformité, car il semble que près de 50 % du temps soit consacré aux opérations. Moins de 15 % du temps est consacré à des interventions axées sur la valeur ajoutée et au soutien stratégique.

Grâce à l'optimisation de la technologie, à la simplification des processus et à la mise en place d'applications libre-service qui sont faciles d'utilisation et efficaces, on prévoit que les RH seront en mesure de réduire le nombre de transactions et d'augmenter leur efficacité. L'optimisation de la technologie et la simplification des processus visant à effectuer des transactions plus efficaces permettraient aux conseillers en ressources humaines de porter une plus grande attention aux questions de consultation auprès des employés et des gestionnaires. En retour, la fonction des ressources humaines doit devenir un partenaire intégré plus stratégique en vue d'appuyer les opérations du SCC.

L'équipe de la Gestion des ressources humaines au SCC voit à la mise en œuvre de mesures visant à améliorer les processus transactionnels dans toutes les fonctions de façon à se concentrer sur les aspects plus consultatifs et stratégiques et ainsi mieux répondre aux besoins des activités opérationnelles. L'assise de la fonction des RH a été établie, et le SCC doit maintenant se pencher sur les trois éléments de la figure précédente en apportant des améliorations aux processus transactionnels pour déplacer son énergie vers la partie supérieure de la pyramide.

Dans les divers groupes de discussion, les gestionnaires ont signalé que les processus transactionnels appuyant les opérations et les secteurs d'activités à l'administration centrale et dans les administrations régionales demeuraient lourds et longs et que les RH ne parvenaient donc pas à répondre à leurs besoins. La fonction de gestion des ressources humaines au SCC doit simplifier les processus pour qu'ils soient plus orientés vers le client, ce qui entraînera une amélioration du service et des résultats.

La capacité des ressources humaines

Il faut impérativement investir dans la fonction de gestion des ressources humaines pour s'assurer que le SCC a les bonnes « personnes » pour mener à bien son mandat. Les ressources humaines doivent prendre appui sur les bases en place pour maintenir l'effectif actuel, attirer d'autres personnes, développer et retenir les talents et mettre en œuvre chacun des éléments du programme de transformation. Le Comité d'examen indépendant a recommandé d'assurer un niveau approprié de financement pour le SCC afin que sa fonction de gestion des ressources humaines fournisse un soutien et des services efficaces et en temps opportun à l'organisation, en particulier au niveau opérationnel.

  • Le Comité recommande que le SCC dispose du niveau de financement nécessaire pour veiller à ce que sa fonction de gestion des ressources humaines puisse fournir des services opportuns et efficaces à toute l'organisation, en particulier dans les pénitenciers.
  • Le Comité approuve l'approche de collaboration et reconnaît la nécessité pour le SCC de disposer des ressources nécessaires pour appuyer les initiatives entreprises par les parties patronales et syndicales afin de résoudre les questions touchant le personnel de première ligne, en conformité avec la Loi sur la modernisation de la fonction publique et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Recommandations # 91 et 92 - Plan de transformation du SCC

Pour s'occuper du risque que nous venons de décrire, le SCC a demandé et obtenu un financement temporaire, s'élevant à 3 millions de dollars en 2008-2009 et à 10 millions de dollars en 2009-2010 en vue d'appuyer trois initiatives : la gestion de la rémunération, la gestion des griefs et des conflits et le recrutement. Le SCC étudie actuellement des façons de prolonger ce financement temporaire. Une analyse approfondie des ressources sera entreprise afin de définir clairement le niveau de financement requis.

L'activité clé suivante sera entreprise à l'appui des investissements dans les ressources humaines :

Activités clés Résultat Mesurés par
Examen de la capacité en ressources humaines, y compris des niveaux de ressourcement et de l'affectation des ressources. La fonction de gestion des ressources humaines pourra s'assurer que les ressources sont mises à contribution de la manière la plus efficiente et efficace possible et qu'elle peut solliciter un financement approprié, à répartir selon des principes rigoureux. La consolidation des bases de ressourcement pour les ressources humaines et l'affectation appropriée des ressources.

L'optimisation de la technologie : Planification, processus communs en RH et qualité des données

La fonction des ressources humaines au SCC doit adopter une approche cohérente. Il faut effectuer une analyse exhaustive de tous les changements apportés. Il importe de décloisonner l'approche adoptée en matière de gestion des ressources humaines au moment où le SCC s'apprête à apporter des changements importants suite au rapport du comité.

La technologie sera utilisée comme levier pour améliorer et simplifier les processus. En plus de la mise en place d'applications efficaces libre-service, comme le congé libre-service et l'initiative de dotation accélérée, d'autres applications libre-service seront examinées. Dans le cadre des mesures liées aux processus opérationnels communs pour les RH, le SCC procédera à la mise en œuvre de PeopleSoft, le SGRH du GC version 8.9, qui appuiera également la mise en œuvre et le développement d'applications libre-service simplifiées et l'utilisation obligatoire plus étendue des formulaires électroniques.

L'infrastructure en place vise à appuyer les personnes et la gestion efficace des personnes par le truchement de processus opérationnels, de systèmes d'information communs et de données fiables. Elle favorise également une compréhension des différentes visions, attitudes et besoins des fonctionnaires, qui sont essentielle pour la gestion d'un effectif au rendement élevéNote de bas de page 17.

Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au Secrétariat du Conseil du Trésor a dressé un portrait complet des processus opérationnels pour chacun des principaux domaines liés aux ressources humaines. L'un des objectifs de cette approche commune des processus opérationnels des ressources humaines prévoit « d'agir à titre d'élément de base pour la modernisation des services de ressources humaines pour une prestation de service améliorée, une technologie de l'information et gestion de l'information de pointeNote de bas de page 18. » Le SCC a accepté d'être un des cinq ministères et organismes du gouvernement à participer à une mise en œuvre échelonnée des processus communs d'exploitation pour les ressources humaines tel que décrit par ce projet. Il est attendu que la mise en œuvre de ces processus permettra de réaliser des économies et des améliorations dans chaque domaine lié aux ressources humaines.

Gouvernement du Canada – Processus opérationnel commun en RH

Appuyer les employés, les gestionnaires et les conseillers en RH par le biais d'une série d'outils

Série d'outils

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Série d'outils : gestion des talents, outil non lié à la PRE, passeport de l'employé, initiative de dotation accélérée, SGRH, SIRH, autre outil non lié à la PRE et l'outil Nakisa.

Série d'outils

L'adoption du processus opérationnel commun pour les RH du GC procurera au  SCC et aux autres ministères et organismes les avantages suivants :

  • L'harmonisation des processus opérationnels et pratiques en ressources humaines avec les politiques et les priorités dans l'ensemble du gouvernement du Canada (GC).
  • La simplification de la prestation de services en ressources humaines.
  • Grâce à la définition de données communes, l'uniformisation de l'information sur la gestion des personnes et les mesures du rendement.
  • La réduction de l'effort du GC à l'égard du processus de changement, de la technologie, de la formation, etc. (Bâti une fois, déployé à plusieurs reprises).
  • L'optimisation de l'utilisation de la technologie et la réduction de la personnalisation des applications fondées sur les besoins dans l'ensemble du GC (par exemple : EpayCard, SGRH PeopleSoft de GC v. 8.9).

Le Comité recommande que le SCC déploie des efforts particuliers pour favoriser le cheminement professionnel horizontal, en appliquant des processus de classification et de dotation flexibles (conformes à la Loi sur la modernisation de la fonction publique) et la mutation de professionnels entre les pénitenciers, les bureaux en place dans la collectivité et les administrations régionales et nationale et au sein de ceux-ci. L'objectif est d'assurer un leadership solide, efficace et uniforme qui met l'accent sur la résolution des problèmes au niveau de gestion le plus bas possible.

Recommandation # 88 - Plan de transformation du SCC

Planification intégrée des ressources humaines

Miser sur nos bases solides

description :

La planification intégrée des ressources humaines et des activités constitue le fondement de l'évaluation et de la compréhension des besoins actuels et futurs du SCC. Il s'agit d'un élément essentiel au succès des activités qui favorisent la création d'un milieu de travail sain ainsi que le recrutement et le maintien en poste d'employés compétents, dévoués et engagés.

Miser sur nos bases solides.

La planification intégrée des ressources humaines et des activités constitue le fondement de l'évaluation et de la compréhension des besoins actuels et futurs du SCC. Il s'agit d'un élément essentiel au succès des activités qui favorisent la création d'un milieu de travail sain ainsi que le recrutement et le maintien en poste d'employés compétents, dévoués et engagés.

Une planification rigoureuse et intégrée peut atténuer les risques associés aux activités du  SCC en permettant d'élaborer et de mettre en œuvre des stratégies et des activités favorisant le recrutement, le maintien en poste, l'apprentissage, le perfectionnement, l'engagement des employés, l'avancement, la relève, l'équité en matière d'emploi, la compétence culturelle et les langues officielles.

L'évaluation de la planification intégrée des ressources humaines et des activités (en tant que volet du Cadre de responsabilisation de gestion – Ronde VI) effectuée par le Secrétariat du Conseil du Trésor indiquait que le SCC , par l'élaboration et la mise en œuvre de son Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines et par les plans des ressources humaines par unités opérationnelles, par régions et par secteurs, était bien positionné pour continuer à renforcer la planification intégrée en vue d'améliorer les résultats opérationnels et l'environnement de travail pour les employés.

À cette fin, une application est actuellement en voie d'élaboration en partenariat avec la Direction de la gestion de l'information et les gestionnaires opérationnels du SCC. Elle vise à aider les gestionnaires à tous les niveaux de l'organisation à élaborer des plans de ressources humaines fondés sur leurs objectifs opérationnels.

Cette application appuiera l'élaboration d'un processus qui permettra de mieux définir les besoins en matière de recrutement et de dotation et de prévoir les postes à pourvoir de façon à ce que les unités opérationnelles aient accès à des bassins de candidats qualifiés.

Certaines parties du SGRH présentent des problèmes de qualité des données qui empêchent par exemple de produire des rapports simples et exacts. Les données sont des éléments clés de tout processus décisionnel et de planification des ressources humaines. Ainsi, le SCC procède actuellement à la conversion au SGRH du GC version 8.9. Ce système lui permet d'augmenter la rigueur des procédures de contrôle de la qualité des données.

Même si la normalisation des processus de RH, à l'aide du SGRH du GC, PeopleSoft v. 8.9, contribuera à améliorer la qualité des données, il faut effectuer un examen des erreurs dans les données actuelles afin de déterminer la cause et d'apporter des améliorations.

En outre, les gestionnaires auront accès aux rapports à partir d'InfoNet, ce qui leur permettra de consulter les renseignements sur leurs employés. Les rapports, comme les bilans des congés de maladie, leur permettront de cerner et de corriger les problèmes liés aux données au niveau local.

Les activités clés suivantes seront réalisées afin de mettre à profit nos bases solides, tout en nous servant de la technologie comme levier :

Activités clés Résultat Mesurés par
Adoption des processus opérationnels communs en RH du gouvernement du Canada à l'échelle nationale et dans toutes les régions.

Des services de dotation plus rapides, car 50 % des interventions à ce chapitre seront effectuées à l'aide de l'application de dotation libre-service accélérée.

Un processus de prise de décision en matière de dotation plus simple, plus rapide, transparent et efficacement transmis aux intervenants clés.

Un accroissement des applications libre-service.
Passage à la version 8.9 du SGRHGC de PeopleSoft. Une plus grande disponibilité d'informations conviviales sur les divers processus et politiques des RH grâce au site ou au portail Infonet amélioré, ce qui réduira le nombre de demandes courantes que les conseillers doivent formuler et leur permettra d'offrir des services de consultation améliorés. Le passage réussi à la version 8.9 du SGRH du GC.
Mise en œuvre d'un outil de planification des RH axé sur l'entreprise.

Une meilleure planification des ressources humaines qui se traduira par la réduction du nombre de mesures de dotation temporaire, et partant, la réduction du nombre d'opérations de dotation, ce qui nous permettra de miser davantage sur la sélection des candidats.

La possibilité d'améliorer le plan et la stratégie de dotation du Service.

Une meilleure intégration aux plans opérationnels des besoins en matière de recrutement et de dotation.
Mise en œuvre d'un processus uniforme afin de déterminer et de planifier les besoins en matière de recrutement et de dotation pour les postes opérationnels clés Des données exactes et opportunes pour appuyer les décisions de la direction et les processus de gestion des RH. Des plans solides en matière de RH qui appuient la dotation et le recrutement et une réduction des postes à pourvoir dans les groupes opérationnels clés.
Contribution à l'élaboration et la mise en œuvre de l'application libre-service pour les horaires des agents de correction, le système d'établissement des horaires de travail et de déploiement. Une gestion exacte et opportune des horaires de travail. Une diminution des griefs en matière d'horaires de travail et une baisse du travail supplémentaire.

La fonction de classification

Le Design organisationnel joue un rôle clé dans le soutien des activités des ressources humaines, plus précisément en ce qui touche les nouveaux modèles qui seront mis en œuvre, à mesure que nous irons de l'avant avec le p rogramme de transformation.

La fonction de classification est un élément important qui vient appuyer la conception organisationnelle. Elle contribue à l'amélioration des services et du soutien à l'organisation. Elle joue donc un rôle clé dans l'exercice d'amélioration des processus réalisé en partenariat avec les gestionnaires opérationnels en vue de mieux définir les rôles et les responsabilités. De plus, le SCC élaborera un modèle de gouvernance pour la fonction de la classification.

Le Comité recommande que le SCC envisage l'application d'une structure de gouvernance qui « aplanisse » l'organisation actuelle pour créer des structures de soutien fonctionnel plus intégrées, à l'échelle nationale, renforcer la prise de décisions de première ligne et donner suite aux nombreuses recommandations proposées par le Comité.

Recommandation # 93 - Plan de transformation du SCC

Plan d'action national en matière de classification

Le SCC compte actuellement 44 descriptions de travail génériques nationales qui couvrent environ 65 % de son effectif, et il est résolu à en créer davantage si possible. Un plan d'action national en matière de classification a été mise à jour; il présente toutes les descriptions de travail génériques et structures que la Gestion des ressources humaines examine de concert avec les gestionnaires opérationnels. Ce plan sera mis à jour trimestriellement en fonction de la normalisation de l'approche adoptée à l'échelle du SCC.

Les descriptions de travail génériques, de même que la normalisation des qualités requises et des évaluations, favorisent des approches du travail cohérentes et communes à l'échelle du pays et donc la mobilité du personnel et des mesures plus rapides de classification et de dotation.

Le SCC continuera à mettre en oeuvre des descriptions de travail génériques à l'échelle de l'organisation. Il adoptera également une approche particulière de la classification, plus adaptée à l'environnement correctionnel et aux responsabilités des services correctionnels. Cette approche favorisera également la mobilité et le cheminement de carrière des employés.

Les activités clés suivantes seront réalisées pour soutenir la conception organisationnelle et la classification dans les différents niveaux de service :

Activités clés Résultat Mesurés par
Mise en œuvre d'un modèle de gouvernance de la classification pour gérer la capacité et les priorités du Service ainsi que pour appuyer les processus opérationnels. Un processus de classification et de prise de décision plus simple et plus rapide, transparent et transmis plus efficacement aux intervenants clés. L'accès rapide à l'échelle nationale à une banque de descriptions de travail génériques.
Poursuite de la mise en œuvre des descriptions de travail génériques en conformité avec le Plan d'action national en matière de classification. Un plan d'action national de classification mis à jour et bien communiqué et mis en œuvre. Le respect des délais et échéances indiqués dans le plan.
Exploration de la pertinence d'une approche de la classification particulière qui répond aux besoins opérationnels du SCC et achèvement de l'étude de faisabilité relative à un plan de classification des postes de direction du SCC. La décision quant à l'opportunité d'adopter une nouvelle structure de classification pour les gestionnaires supérieurs occupant des postes opérationnels au SCC.  

Le processus de dotation

Afin d'accélérer le processus de dotation du SCC et de le rendre plus efficace, un exercice d'amélioration des processus sera mis en œuvre en partenariat avec les gestionnaires opérationnels, de manière à détecter les lacunes et à mieux définir les rôles et les responsabilités de chacun. Des normes de service axées sur le client seront élaborées en partenariat avec les gestionnaires des opérations. Cet exercice permettra de trouver des solutions convenables, appuyées par des conseillers en ressources humaines attentifs, qui aident les gestionnaires à trouver, dans les délais impartis, des personnes qualifiées.

Les activités suivantes ont été mises à l'essai et accéléreront les processus de dotation.

  • Afin de simplifier le traitement des mesures de dotation, l'application libre-service de dotation accélérée a été mise à l'essai dans la région de l'Atlantique. Une fois évaluée, elle sera mise en œuvre à l'échelle du SCC.
  • L'accès direct au Système de ressourcement de la fonction publique sera mis en œuvre dans la région du Pacifique et sera lancé à l'échelle nationale.

Les activités clés suivantes seront réalisées afin de soutenir les processus de dotation des différents niveaux de service :

Activités clés Résultat Mesurés par
Mise en œuvre, à titre prioritaire, d'un processus opérationnel amélioré pour simplifier et accélérer le processus de dotation. Un processus de dotation et de prise de décision simplifié, accéléré, transparent et communiqué efficacement aux intervenants clés. L'accélération du processus de dotation.
Mise en œuvre de l'application libre-service de dotation accéléré.   Une diminution marquée des mesures de dotation courantes ou à faible risque.
Mise en œuvre de l'accès direct au Système de ressourcement de la fonction publique à l'échelle nationale.    

Recrutement

Au cours des deux dernières années, le SCC a renforcé ses efforts de recrutement grâce à l'établissement d'équipes de recrutement spécialisées à l'échelle régionale, soutenues par un leadership national. Des stratégies ont été mises en œuvre afin de mieux répondre aux besoins de l'effectif, et les équipes de recrutement ont été très actives à l'échelle du pays. Nous continueront de déployer des efforts pour répondre aux besoins des groupes opérationnels, tout en renforçant notre représentation des membres des quatre groupes visés par l'équité en matière d'emploi (EE).

Le Comité recommande qu'en sa qualité de deuxième employeur d'Autochtones dans la fonction publique fédérale, le SCC devrait :

  1. améliorer le recrutement, la fidélisation et le perfectionnement des Autochtones, tout particulièrement dans les postes d'agent de correction, d'agent de libération conditionnelle et de gestionnaire dans les pénitenciers du SCC et dans les collectivités où leur représentation est élevée;
  2. s'assurer que le personnel autochtone connaît et comprend bien les difficultés particulières auxquelles sont confrontés les Autochtones habitant dans les réserves ou dans les villes.

Recommandation # 31 - Plan de transformation du SCC

Le Comité recommande que le SCC examine ses stratégies actuelles de recrutement et de maintien en poste de tout son personnel, tout en veillant à ce qu'il y ait :

  • une représentation appropriée des diverses cultures, en particulier des Autochtones, notamment des Aînés, des agents de liaison autochtones dans les pénitenciers et la collectivité ainsi que dans les pénitenciers pour femmes, dans le contexte des recommandations de la juge Glube;
  • des professionnels pour appuyer la prestation de programmes et de traitements de santé mentale dans les pénitenciers du SCC, dans les centres régionaux de santé mentale (y compris des agents de correction affectés à cette tâche) et dans la collectivité;
  • une fonction intégrée de renseignement de sécurité;
  • du personnel de programmes et de gestion des cas qui peut répondre efficacement aux besoins opérationnels découlant de l'introduction du régime de « libération conditionnelle méritée » et du personnel pour donner suite à l'élaboration d'un modèle amélioré et intégré d'employabilité et d'emploi.

Au cours des exercices 2007-2008 et 2008-2009 , le SCC a dépassé les objectifs qu'il s'était fixés dans le contexte du renouvellement de la fonction publique. Au cours de cette période, il a recruté 1 577 personnes de l'extérieur de la fonction publique à des postes de durée indéterminée. Parmi ces 1 577 personnes, 767 sont titulaires d'un diplôme postsecondaire. Outre le recrutement au bas de l'échelle de l'organisation, le SCC a recruté 258 personnes afin de combler des postes intermédiaires.

Les principaux groupes opérationnels ciblés dans le cadre des efforts de recrutement du SCC sont : les agents de correction ou les intervenants de première ligne; les agents de libération conditionnelle; le personnel infirmier, les psychologues, les agents des ressources humaines; les agents financiers; les gens de métier.

Il est important de souligner que les délinquants constituent la base de la clientèle du SCC. Or, pour assurer des services correctionnels efficaces, le SCC doit non seulement avoir une main-d'œuvre représentative de l'ensemble des Canadiens, mais également s'assurer de répondre aux besoins de sa clientèle en tenant compte de son profil démographique.

Le SCC a élaboré une Stratégie de recrutement des Autochtones axée sur le recrutement, le perfectionnement et le maintien d'un effectif qui répond aux besoins d'un nombre important de délinquants d'origine autochtone. Après avoir consulté la Commission canadienne des droits de la personne et la Commission de la fonction publique au sujet de la stratégie, le SCC explorera le recrutement dirigé au-delà des objectifs de la disponibilité sur le marché du travail, surtout dans la région des Prairies, qui compte le plus de délinquants autochtones. Il envisagera aussi des possibilités de perfectionnement et de mentorat pour aider les employés autochtones à avancer dans leur carrière au SCC. (Voir aussi la Priorité trois – Investir dans nos gens.)

Le Comité recommande qu'en sa qualité de deuxième employeur d'Autochtones dans la fonction publique fédérale, le SCC devrait : améliorer le recrutement, la fidélisation et le perfectionnement des Autochtones, tout particulièrement dans les postes d'agent de correction, d'agent de libération conditionnelle et de gestionnaire dans les pénitenciers du SCC et dans les collectivités où leur représentation est élevée;

Recommandation # 31 a - Plan de transformation du SCC

En plus de se livrer à des activités de recrutement dirigé pour accroître son personnel autochtone, le SCC doit aussi, à tous les niveaux, augmenter le nombre d'employés handicapés et appartenant à une minorité visible. Le Conseil de la diversité et de l'équité en matière d'emploi et les comités régionaux et sectoriels aideront à proposer des moyens et à donner des conseils pour aller de l'avant. Le SCC envisagera aussi des possibilités de perfectionnement et de mentorat pour aider ces employés à avancer dans leur carrière au SCC. (Voir aussi la Priorité trois – Investir dans nos gens.)

Les activités clés suivantes seront réalisées pour soutenir le processus de recrutement :

Activités clés Résultat Mesurés par
Élaboration et mise en oeuvre d'un cadre de recrutement externe, en collaboration avec les intervenants clés, afin de répondre aux exigences relatives à la zone de sélection nationale. Une mise à jour rapide de la stratégie de recrutement en fonction des besoins des groupes opérationnels clés comme les agents de correction ou les intervenants de première ligne, les agents de programme, le personnel infirmier, les psychologues et les gens de métier. Une mise à jour rapide de la stratégie de recrutement en fonction des besoins des groupes opérationnels clés comme les agents de correction ou les intervenants de première ligne, les agents de programme, le personnel infirmier, les psychologues et les gens de métier.
Achèvement du processus de recrutement des agents de correction et des intervenants de première ligne (CX), examen du Programme de formation correctionnelle et application des recommandations.

Un processus de recrutement global pour les agents de correction ou les intervenants de première ligne qui répondent aux exigences opérationnelles.

Le recrutement d'un nombre accru d'étudiants par l'entremise du Programme fédéral d'expérience de travail étudiant du SCC et d'autres mécanismes.

Un processus de recrutement global pour les agents de correction ou les intervenants de première ligne qui répondent aux exigences opérationnelles.
Recrutement autochtone : Mise en œuvre des activités énoncées dans le plan d'action approuvé en ce qui concerne la Stratégie de gestion des ressources humaines autochtone. Une augmentation du nombre d'employés autochtones au SCC qui dépasse les estimations relatives à la disponibilité sur le marché du travail, afin de répondre aux besoins des délinquants autochtones du SCC.

La phase 1 de la Stratégie de gestion des ressources humaines autochtones est mise en œuvre. Elle comprend la mise en place d'un programme PFETE et la mise en œuvre du Programme d'emploi des Autochtones (art. 16 de la LCDP) propre au SCC afin de recruter des Autochtones à des niveaux qui dépassent les estimations de la DMT.

L'accroissement et le maintien en poste des Autochtones recrutés.

Création de nouveaux postes pour les Autochtones. La nomination d'employés autochtones répondant aux besoins opérationnels compte tenu de notre population carcérale autochtone.  
Recrutement de membres de minorités visibles et de personnes handicapées : Élaboration d'activités pour accroître le recrutement de personnes handicapées et membres de minorités visibles en consultation avec le Conseil et les comités de la diversité et de l'équité en matière d'emploi. Le SCC compte un effectif plus diversifié et est mieux placé pour répondre aux besoins de la population carcérale diversifiée dont il est responsable.

L'accroissement et le maintien en poste des personnes handicapées et membres de minorités visibles recrutées.

L'atteinte des objectifs en ce qui concerne la disponibilité sur le marché du travail.

Professionnels de la santé, gens de métier et autres groupes professionnels pour lesquels il y a des pénuries : Élaboration d'une analyse de rentabilisation pour les équipes de recrutement. Les besoins opérationnels sont satisfaits dans les domaines des services de santé, des métiers et des autres groupes professionnels où il existe des pénuries. La baisse du nombre de postes à pourvoir.

Rémunération

Les questions de rémunération sont assez particulières en raison de la nature opérationnelle du SCC , qui contribue à un nombre élevé de roulements, de déploiements, d'exigences liées aux heures supplémentaires et de dispositions relatives aux régimes de retraite. Ces facteurs, entre autres, sont à l'origine des charges de travail additionnelles dans ce secteur. Le SCC a adopté diverses mesures pour régler ces problèmes, mais il doit chercher d'autres solutions novatrices afin de mieux servir les employés et de réduire la charge des conseillers en rémunération.

L'activité clé suivante sera entreprise pour régler les problèmes de rémunération :

Activités clés Résultat Mesurés par

Examen et mise en œuvre de moyens novateurs de résoudre les problèmes de la charge de travail, notamment :

  • établir des règles d'adjudication plus efficaces et plus modernes;
  • éliminer les étapes sans valeur ajoutée;
  • envisager des solutions technologiques pour gérer plus efficacement les volumes élevés de transactions.

La résolution plus efficace des problèmes de rémunération – les employés recevront leur paye dans les délais prescrits.

La charge de travail des conseillers en rémunération ne sera pas décuplée par la lourdeur du règlement des problèmes de paye

La baisse de la charge de travail des employés affectés à la rémunération et la diminution des plaintes des gestionnaires et des employés au sujet de la rémunération.

Priorité trois : Investir dans nos gens

Les services correctionnels sont essentiellement axés sur les gens. Des interactions positives avec les collectivités, les partenaires et les délinquants et les interactions entre ces groupes sont essentielles à la réalisation de notre mission et de notre mandat. La devise du SCC  : « Transformons des vies – Protégeons les Canadiens » en dit long sur la force et l'influence des gens qui assurent la sécurité publique. Cette devise reflète vraiment notre mission et évoque la nécessité d'assurer à tous les membres du personnel les connaissances et les outils nécessaires pour qu'ils puissent exercer leurs fonctions avec professionnalisme et dévouement.

Le recrutement par le SCC d'un nouvel employé constitue un investissement important. Le Service doit tirer parti des connaissances et de l'expérience que les employés acquièrent tout au long de leur carrière non seulement pour renforcer sa contribution à la sécurité publique, mais également pour améliorer la santé de l'organisation. Autrement dit, l'investissement dans les ressources humaines produit des résultats positifs pour tous et, dans l'état actuel des choses, le SCC doit continuer à investir dans son personnel de manière significative.

Apprentissage et perfectionnement

Le programme de transformation du SCC reflète la vision d'un système correctionnel fédéral fort qu'a adoptée le gouvernement. À la suite d'un rapport d'analyse indépendant du SCC , des recommandations ont été formulées précisément en ce qui concerne l'approche de l'apprentissage et du perfectionnement au SCC

« Le SCC doit s'efforcer de devenir une organisation fondée sur le savoir en donnant à tous ses employés des possibilités de perfectionnement et de formation leur permettant de posséder les compétences particulières rattachées à leur poste et de satisfaire aux exigences de gestion liées aux risques et aux besoins que présente une population carcérale en plein changement. Ces efforts doivent s'inscrire dans le contexte de l'initiative de Renouvellement de la fonction publique et respecter les normes de la collectivité. »

Recommandation # 87 - Plan de transformation du SCC

Le gouvernement a accordé des fonds additionnels au soutien de la formation et du perfectionnement tant pour le personnel de correction que pour les autres employés. Diverses mesures doivent être prises au chapitre de l'apprentissage et du perfectionnement pour mettre en œuvre efficacement la vision du gouvernement en matière de services correctionnels, dont l'examen de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Ces mesures touchent notamment l'élaboration et la mise en œuvre d'une structure de gouvernance plus moderne de l'apprentissage et du perfectionnement, dont l'objectif clé est d'apporter des améliorations et de collaborer avec les intervenants à l'échelle locale, régionale et nationale.

L'examen de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement vise également à améliorer la prise de décisions, à uniformiser les systèmes et les outils d'apprentissage et de perfectionnement et à répondre aux besoins de l'organisation de manière plus rapide et plus efficace. La mise en œuvre des recommandations formulées à l'issue de l'examen de la fonction fournira une base solide sur laquelle pourra s'appuyer le SCC pour renouveler son effectif, contribuer au programme de transformation et améliorer sa contribution générale à la sécurité publique.

« Le Service correctionnel du Canada doit procéder à un examen des compétences (connaissances et capacités) requises du personnel pour bien gérer une population carcérale dont les besoins en matière de programmes évoluent.

Recommandation # 16g) - Plan de transformation du SCC

Mise en œuvre de la structure de la gouvernance de l'apprentissage et du perfectionnement

Le SCC met actuellement en place une structure de gouvernance révisée de l'apprentissage et du perfectionnement. Cette structure présentera une approche uniforme de la prise de décisions relatives aux activités d'apprentissage et de perfectionnement et favorisera l'uniformisation des outils, des systèmes et des processus.

Vu l'objectif clé de la révision, le modèle de gouvernance proposé a été conçu pour assurer la représentation des gestionnaires supérieurs et intermédiaires et des représentants régionaux et syndicaux.

Nous devons nous tenir au courant des innovations au chapitre de l'apprentissage et du perfectionnement dans l'élaboration de notre plan de renouvellement de l'effectif. L'apprentissage et le perfectionnement appuient non seulement les employés, mais également le programme des services correctionnels, afin d'améliorer constamment notre approche en matière de sécurité publique pour les Canadiens.

Examen de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement

Plusieurs recommandations du Rapport du Comité d'examen du SCC faisant maintenant partie du programme de transformation touchent la fonction d'apprentissage et de perfectionnement du SCC Note de bas de page 19. Afin de respecter ces recommandations, deux grands examens de l'apprentissage et du perfectionnement ont été entrepris :

  • l'examen de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement;
  • l'examen du processus de recrutement des agents de correction et du Programme de formation correctionnelle.

L'examen de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement vise à cerner les possibilités d'améliorer l'efficacité par l'analyse des processus clés comme l'infrastructure des services de formation aux échelles locale, régionale et nationale. L'examen, effectué sous la direction d'un comité directeur et de concert avec les groupes de travail, permettra d'analyser la situation actuelle et les facteurs d'atténuation et d'aggravation. Ils aboutiront à la formulation de recommandations qui seront présentées au Comité de direction à l'automne 2009. Des plans d'action détaillés seront ensuite élaborés et mis en œuvre.

Examen du processus de recrutement des agents de correction et des intervenants de première ligne et du volet touchant la formation

Le besoin s'impose de mettre en place une stratégie de recrutement uniforme à l'échelle nationale, afin d'attirer, de sélectionner et de former les candidats qui « répondent le mieux » aux exigences d'un emploi d'agent de correction ou d'intervenant de première ligne. Le SCC doit mettre en place un processus efficace de recrutement d'agents de correction et d'intervenants de première ligne et coordonner la prestation des programmes de formation nécessaires pour assurer la disponibilité en tout temps d'un nombre suffisant d'agents de correction compétents. La prestation de la formation et le processus de recrutement doivent être coordonnés afin de répondre aux besoins opérationnels.

L'objectif de cet examen est de proposer une stratégie globale qui permettra au SCC de répondre aux exigences de recrutement et de formation qui vont de pair avec la sélection des agents de correction et des intervenants de première ligne. Cet examen permettra également de surveiller les occasions d'optimiser l'efficience et améliorer l'efficacité dans ces secteurs.

Examen des Normes nationales de formation

Le SCC a un vaste éventail de Normes nationales de formation visant à faire en sorte que les employés possèdent les compétences et connaissances nécessaires pour accomplir efficacement leurs fonctions. Pour respecter le programme de transformation du SCC , utiliser plus efficacement les fonds fournis et multiplier les possibilités d'apprentissage et de perfectionnement, l'approche actuelle des Normes nationales de formation sera examinée. En outre, des feuilles de route de l'apprentissage seront établies pour certains postes opérationnels clés du SCC. Cela aidera les employés des divers groupes professionnels à mieux orienter leur carrière et permettra une approche plus ciblée de la définition des besoins en matière d'apprentissage et de perfectionnement.

Plan d'apprentissage et de perfectionnement (AP)

Les objectifs du plan d'apprentissage et de perfectionnement sont les suivants :

  • Répondre aux besoins de l'organisation en matière d'apprentissage et de perfectionnement et aux besoins des employés pendant la période de renouvellement;
  • Étendre les activités d'apprentissage et de perfectionnement à tous les secteurs opérationnels et fonctionnels du SCC;
  • Assurer le développement des compétences des employés afin de disposer d'un effectif productif et le maintenir;
  • Soutenir les exigences en matière de formation opérationnelle par la conception et le développement;
  • Évaluer les programmes de formation afin d'assurer un apprentissage de haut niveau et de garantir le transfert des connaissances à l'environnement de travail.

«Sensibiliser les employés non autochtones à la vie autochtone et leur fournir les outils et la formation nécessaires pour intervenir plus efficacement auprès des Autochtones et des collectivités autochtones.»

Recommandation # 31c - Plan de transformation du SCC

Plans d'apprentissage personnels

Afin de renforcer le processus des plans de perfectionnement personnels ( PPP) en place depuis nombre d'années, le SCC remplacera, en 2009-10, le PPP par le Plan d'apprentissage personnel (PAP). Celui-ci continuera à indiquer la formation et les activités obligatoires et de perfectionnement pour les employés. Toutefois, le contenu sera désormais saisi dans une base de données, ce qui augmentera les taux d'achèvement et rendra le PAP plus convivial.

Le passage au support électronique, qui permet de saisir l'information dans une base de données aux fins d'analyse, permettra aussi d'indiquer plus efficacement les besoins personnels, de l'établissement et de la région pour un groupe donné, ce qui aidera le SCC à répondre d'une manière plus adaptée et opportune à ces besoins. Le PAP favorisera l'engagement de l'employé et encouragera la prise en main du processus d'apprentissage. On se basera davantage sur le PAP que sur le PPP.

Programme de perfectionnement en leadership du SCC

Le SCC a répondu à la volonté de renouvellement et aux objectifs de transformation de la fonction publique en 2008 par le lancement du Programme de perfectionnement en leadership. Le programme vise à assurer un encadrement solide des gestionnaires supérieurs et intermédiaires du SCC au niveau d'entrée. Ce programme est offert aux titulaires des postes classés EX équivalent, EX moins un et moins deux, et il comporte 18 mois d'affectations d'apprentissage et de perfectionnement afin d'aider les candidats retenus dans leurs fonctions de direction. Dix-neuf participants ont été sélectionnés et commenceront leur formation au cours de l'exercice 2009-10.

En 2009-2010 , le SCC se penchera aussi sur les besoins de perfectionnement des groupes visés par l'équité en matière d'emploi et en particulier ceux des employés autochtones et membres d'une minorité visible afin d'accroître leur représentation dans les catégories de cadres intermédiaires et de la direction.

Mentorat

Le SCC a établi une banque de mentors au sein de la direction, parallèlement au Programme de perfectionnement en leadership. Les mentors seront jumelés à des employés du SCC qui ont été sélectionnés pour participer au Programme de perfectionnement en leadership.

Le mentorat sera une composante de tous les programmes futurs de développement du leadership du SCC.

En outre, des occasions de mentorat seront conçues à l'intention des employés autochtones et membres de minorités visibles.

Perfectionnement en leadership pour les cadres intermédiaires

Comme le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines a délégué aux ministères davantage de pouvoirs pour le perfectionnement en leadership des cadres intermédiaires et de certaines collectivités fonctionnelles, le SCC s'emploie à élaborer un certain nombre de programmes de perfectionnement qui seront offerts d'ici trois ans. Bien que ces programmes visent généralement le perfectionnement des employés, des surveillants et des cadres intermédiaires, aussi vastes que ces groupes puissent être, certains volets s'adresseront tout particulièrement soit à des collectivités fonctionnelles, comme les agents de correction, soit à des groupes visés par l'équité en matière d'emploi, comme les Autochtones ou les membres d'une minorité visible.

Gestion de carrière pour les employés du SCC participant à des missions internationales

Ce programme est élaboré pour faire en sorte que les employés du SCC qui acceptent de représenter le gouvernement du Canada au sein de missions internationales dans des pays comme l'Afghanistan et Haïti obtiennent la reconnaissance qu'ils méritent, sous forme de soutien et de conseils professionnels, et que leurs activités et contributions soient intégrées autant que possible à leurs plans de carrière. Tout en étant axé sur la carrière des employés du SCC qui reviennent au pays, ce programme sert d'une manière générale à organiser et à structurer la gestion des membres du personnel en mission à l'étranger.

Autres programmes de perfectionnement

Comme le SCC assume désormais tous les pouvoirs à l'égard des programmes de perfectionnement en leadership (PPL), l'unité des PPL d'AP continue à explorer la nécessité de mener d'autres initiatives de perfectionnement en leadership, comme des ateliers d'encadrement sur le processus de sélection et des programmes de mentorat indépendants pour certaines collectivités fonctionnelles. Des évaluations structurées des programmes en place, comme le Programme de perfectionnement des professionnels des RH, nous renseignerons aussi sur les cheminements de perfectionnement menant à la réussite professionnelle.

Gestion des talents

En septembre 2008, le SCC a lancé le Programme de gestion des talents. Dans le cadre de ce processus, le Comité de direction examine les programmes de gestion des talents et de la carrière des 180 cadres de direction du SCC et de leurs subalternes directs. Cet examen sert de fondement au programme de planification de la relève et de perfectionnement professionnel. La gestion des talents demeurera une priorité pour le perfectionnement professionnel et la planification de la relève et sera graduellement appliquée à tous les paliers de direction du SCC au cours de la période 2009-2012.

Gestion du rendement

En accord avec le Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publiqueNote de bas de page 20, le SCC applique à tous ses cadres supérieurs un régime rigoureux de gestion du rendement. Ces derniers s'engagent tous dans leurs accords de rendement à faire en sorte que les employés visent des objectifs de rendement clairs et discutent régulièrement avec les gestionnaires de leur rendement, de leur perfectionnement professionnel et de besoins connexes en matière d'apprentissage.

Le SCC veillera à ce que le régime de gestion du rendement des cadres supérieurs inclue l'utilisation d'indicateurs et d'outils (p. ex., Cadre de responsabilisation de gestion et résultats des sondages auprès des fonctionnaires) et, avec l'appui du Dirigeant principal des ressources humaines au Secrétariat du Conseil du Trésor, il contribuera à donner aux cadres supérieurs et aux gestionnaires les outils et la formation nécessaires pour gérer efficacement toute l'envergure du rendement des employés à tous les niveaux.

Le SCC précise les engagements obligatoires du personnel supérieur, qui se répercutent sur tous les niveaux EX. Au milieu de l'exercice, le Comité de direction du SCC examine les engagements de tous les cadres supérieurs pour s'assurer de leur intégrité et de leur harmonisation et évaluer les progrès accomplis. Une démarche d'assurance de la qualité est également menée au milieu et à la fin de l'exercice pour assurer la conformité avec les engagements, les mesures et les résultats en matière de rendement.

Le SCC adoptera pour les subalternes directs du commissaire un processus d'examen par les pairs qui constituera une approche exhaustive de l'évaluation du rendement et permettra de faire une évaluation rigoureuse des cadres supérieurs.

Il examinera aussi son programme de gestion du rendement pour les employés qui ne sont pas des cadres supérieurs en vue d'élaborer un nouveau programme qui sera mis ne œuvre en 2010-2011. Il se tiendra des consultations avec les employés et les représentants des agents négociateurs.

Les activités suivantes d'apprentissage et de perfectionnement seront entreprises afin de soutenir la vision du gouvernement pour le SCC et son programme de transformation :

Activités clés Résultat Mesurés par
Examen de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement et élaboration de plans d'action pour la mise en œuvre intégrale des recommandations approuvées. Une fonction d'apprentissage et de développement qui répond mieux aux besoins de l'organisation à tous les niveaux. Une fonction d'apprentissage et de développement qui répond mieux aux besoins de l'organisation.
Examen des Normes nationales de formation et l'élaboration de plans d'action pour assurer la mise en œuvre intégrale des recommandations approuvées. Des Normes nationales de formation efficaces et harmonisées avec les exigences opérationnelles. Des Normes nationales de formation efficaces et harmonisées aux exigences opérationnelles pour se doter des habiletés et compétences requises.
Examen du Programme de formation correctionnelle (PFC) dans le cadre du processus de recrutement des agents de corrections et de l'examen du PFC. Un programme adapté afin d'acquérir les compétences et les aptitudes requises dans l'exercice des fonctions des agents de correction et des intervenants de première ligne. Une réduction du nombre de postes à pourvoir au niveau d'entrée et un accroissement du nombre de réussites au PFC.
Remplacement du PPP par le Programme d'apprentissage personnel (PAP ).

La capacité de regrouper les données et de planifier les activités d'AP avec efficience et efficacité.

L'offre aux employés de possibilités d'apprentissage et de perfectionnement qui leur donneront les compétences et connaissances requises pour accomplir leurs fonctions.

Les résultats obtenus lors des sondages auprès des fonctionnaires fédéraux ou des sondages ponctuels au SCC.

Mise en œuvre de programmes clés comme le Programme de perfectionnement en leadership, le Programme de gestion de la carrière pour les employés du SCC en missions internationales, les programmes visant le perfectionnement des cadres intermédiaires et les initiatives de perfectionnement à l'intention des employés autochtones et membres de minorités visibles. Des programmes adaptés qui répondent aux besoins d'apprentissage et de perfectionnement des groupes clés du SCC. La présence au SCC des talents requis pour pourvoir aux postes de cadres intermédiaires et supérieurs.
Participation, avec le soutien du Dirigeant principal des ressources humaines au Secrétariat du Conseil du Trésor, à des programmes destinés à donner aux gestionnaires les outils et la formation nécessaires pour gérer toute l'envergure du rendement des employés à tous les niveaux. Un dialogue plus ouvert et opportun au sujet du rendement et des résultats. L'amélioration des résultats obtenus lors des sondages auprès des fonctionnaires fédéraux ou des sondages ponctuels au SCC.
Renforcement du processus d'examen du rendement pour les cadres supérieurs et adoption d'un nouveau processus d'examen du rendement pour tous les employés. Les employés reçoivent régulièrement une rétroaction au moyen d'une approche exhaustive en matière d'évaluation du rendement. L'apprentissage et le perfectionnement professionnel sont liés directement aux discussions sur le rendement. L'amélioration des résultats obtenus lors des sondages auprès des fonctionnaires fédéraux ou des sondages ponctuels au SCC.

Langues officielles au SCC

Le SCC doit refléter les valeurs canadiennes et servir de modèle au chapitre de la dualité linguistique. Par son leadership, son engagement et ses interventions, le SCC doit continuer à intégrer la dualité linguistique dans ses pratiques de travail quotidiennes et s'assurer que le français et l'anglais jouissent d'un statut égal dans les bureaux et les établissements tenus de communiquer avec la population et de la servir dans la langue officielle de leur choix.

Conformément à la Loi sur les langues officielles, les bureaux ou points de service des institutions fédérales ou des tiers agissant pour leur compte sont tenus d'offrir leurs services dans les deux langues officielles et de le faire de façon active dans les deux langues. Le droit des membres de la population à être servi dans la langue officielle de leur choix a préséance sur le droit des employés à travailler dans la langue officielle de leur choix.

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008 montrent que les employés du SCC ont le sentiment de pouvoir travailler dans la langue de leur choix. Le SCC a approuvé et il est sur le point de mettre en place le Cadre de responsabilisation en matière de langues officielles et le plan d'action 2008-2011 sur les langues officielles.

Les activités clés suivantes seront entreprises concernant les langues officielles :

Activités clés Résultat Mesurés par
Inclusion dans les accords de rendement des sous-commissaires et des commissaires adjoints de mesures de reddition de compte concernant la visibilité accrue des langues officielles au SCC. Un leadership et un engagement accrus de la haute direction dans la promotion des langues officielles au SCC. L'amélioration des résultats obtenus dans les évaluations du SCT et du Commissariat aux langues officielles.
Surveillance de la conformité avec les obligations relatives au service au public dans les deux langues officielles, à la langue de travail et à la participation équitable des francophones et des anglophones au marché du travail. Un nombre accru d'offres actives et d'affiches dans les bureaux de réception et les points de service. L'amélioration des résultats obtenus dans les évaluations du SCT et du Commissariat aux langues officielles.
Élaboration et mise en œuvre d'un plan de communication national sur les langues officielles afin de promouvoir la visibilité des langues officielles. Une plus grande sensibilisation aux obligations en matière de langues officielles au SCC. L'amélioration des résultats obtenus dans les évaluations du SCT et du Commissariat aux langues officielles.

Stratégie de mesure de rendement

Les résultats attendus figurent dans les tableaux présentés dans chacune des sections précédentes par rapport à chaque priorité du Plan stratégique. De plus, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor s'emploie à réaligner le système de mesure de la composante liée à la gestion des personnes afin de mieux appuyer les administrateurs généraux et les régimes ministériels de gestion des ressources humaines. Les activités clés du Plan stratégique et du SCC seront rajustées en fonction de la mise en œuvre de ces nouvelles mesures.

La composante actuelle liée aux personnes du Cadre de responsabilisation de gestion sera remplacée. Il y aura huit indicateurs de rendement clés. On introduira des stratégies ministérielles de gestion des personnes accompagnées de nouveaux produits d'évaluation comme des tableaux de bord. Note de bas de page 21

Les moteurs de la gestion des personnes et d'une fonction publique de haute performance

description :

Les 3 éléments principaux de la gestion des personnes (GP) pour l'excellence en matière de rendement sont: leadership, effectif et milieu de travail. Ces moteurs reposent sur une infrastructure habilitante, qui comprend une capacité de gestion des personnes, des services internes de qualité élevée et la recherche empirique. Ensemble, les éléments principaux et la structure habilitante permettrent d'obtenir de bons résultats en matière de services publics pour tout les Canadiens.

Les moteurs de la gestion des personnes et d'une fonction publique de haute performance

On peut voir dans la figure ci-dessous les indicateurs et mesures qui se trouvent dans le tableau de bord de la gestion du personnel à la fonction publique.

Mesure et évaluation de la gestion des personnes

description :

On détermine les indicateurs et les mesures figurant dans le tableau de bord de la gestion des personnes dans la fonction publique au moyen d'enquêtes et de recherche qualitative ainsi que de données administratives. Le tableau de bord permet d'afficher les indicateurs et mesures de la gestion des personnes en donnant une perception à l'échelle du système et de l'organisation, et en offrant des feuilles de pointage et des options de comparaisons.

Mesure et évaluation de la gestion des personnes

Vers l'avenir

Le Service correctionnel du Canada est un organisme national qui contribue de façon importante à la sécurité publique des Canadiens grâce à un excellent système correctionnel. Le SCC contribue au maintien d'une société caractérisée par la justice, la paix et la sécurité en exécutant les peines imposées par les tribunaux, en assurant une garde sécuritaire et humaine et la surveillance des délinquants, et en contribuant à la réadaptation des délinquants et à leur retour dans la collectivité en tant que citoyens respectueux des lois par la prestation de programmes dans les établissements et dans la collectivité.

Le SCC puise sa force chez les professionnels et les personnes dévouées qui adoptent véritablement la devise «  Transformons des vies, protégeons les Canadiens  ».

Le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines 2009-2012 du SCC couvre une période riche en possibilités pour le SCC en raison d'un programme de changements importants. Les priorités, les activités clés et les résultats escomptés décrits dans ce plan visent à favoriser la réussite de ce changement important.

Il faudra un leadership vigoureux et un engagement soutenu pour relever les défis décrits dans ce plan stratégique afin que la fonction des ressources humaines devienne un véritable partenaire stratégique du système correctionnel. À cette fin, le Plan appuiera l'amélioration des services par l'établissement de relations et l'adoption d'une approche axée sur la clientèle. Il favorisera une amélioration des méthodes de travail et la mise en application de solutions novatrices à l'appui des activités du SCC. Le Plan prévoit des investissements dans notre ressource la plus précieuse, nos gens, pour permettre au SCC de relever les défis à venir et pour favoriser un milieu de travail positif et sain, où des vies sont changées et où les Canadiens sont protégés.

Annexe

Effectif et milieu de travail du SCC

Le SCC emploie environ 16 536 employés Note de bas de page 22 répartis partout au pays; 84 % d'entre eux travaillent dans des pénitenciers et des bureaux de libération conditionnelle dans la collectivité. Le SCC est une organisation qui fonctionne 24 heures par jour, 7 jours par semaine.

Taille globale de l'effectif
  31 mars 2003 31 mars 2009
Pér. indét. 13 378 15 965
Pér. déterm. 992 604
Total 14 370 16 569

Exclut les employés occasionnels et les employés en congé non payé ou ayant fait l'objet d'une suspension

Parmi les employés qui travaillent dans une unité opérationnelle (84 %), 46 % sont des agents de correction ou des intervenants de première ligne. Les agents de libération conditionnelle et les agents de programme qui appartiennent au groupe WP représentent 18 %* de l'effectif opérationnel. Les professionnels de la santé comme les médecins, le personnel infirmier et les psychologues représentent 7 %* du personnel opérationnel du SCC alors que les gens de métier représentent 9,5 %*.

* À l'exclusion de l'administration centrale et régionale.

Répartition régionale des employés
  31 mars 2009 % 31 mars 2009
AC 1225 7,4 %
Atlantique 1808 10,9 %
Québec 3731 22,6 %
Ontario 3584 21,7 %
Prairies 3742 22,6 %
Pacifique 2447 14,8 %
National 16569 100,0 %

La population d'employés du SCC a augmenté de près de 15 % depuis 2003. Cette augmentation a eu une incidence directe sur la capacité du SCC de maintenir des services centraux et administratifs efficaces à tous les niveaux d'exploitation. Plusieurs stratégies de gestion des ressources humaines ont été élaborées et mises en œuvre afin de contribuer à la mise en place d'une fonction centrale globale de prestation de services internes pour l'organisation.

Relation du SCC avec le gouvernement 

Parmi tous les employés du gouvernement, le SCC emploie la totalité des employés appartenant au groupe Services correctionnels (CX), 38,7 % des employés appartenant au groupe Sciences infirmières (NU), 72 % au groupe Psychologie (PS) et 76,8 % au groupe Programme de bien-être social (WP).

Le SCC est le deuxième employeur fédéral d'Autochtones Note de bas de page 23 en importance après le ministère des Affaires indiennes et du Nord (AINC). Le SCC a approuvé la Stratégie de gestion des ressources humaines autochtones. Cette stratégie permet au SCC de répondre à ses besoins opérationnels en raison de sa clientèle de délinquants autochtones, et le recrutement de personnel autochtone y est supérieur aux estimations relatives à la disponibilité sur le marché du travail.

En effet, les employés autochtones jouent un rôle crucial dans les interventions de première ligne; cependant, il est tout aussi important qu'ils soient représentés dans les postes de pouvoir et à vocation décisionnelle, afin d'empêcher ou d'éliminer les obstacles systémiques auxquels sont confrontés les délinquants autochtones, de promouvoir un milieu tolérant et ouvert et de reconnaître la réalité de la surreprésentation de délinquants autochtones au SCC. Il s'agit d'une occasion de renforcer l'autonomie des Autochtones en offrant des modèles positifs à imiter, en présentant un comportement favorable à l'ordre social comme solution de rechange à un mode de vie criminel, et en contribuant à la sécurité publique de façon significative.

Principaux groupes professionnels

Deux groupes professionnels représentent plus de la moitié des employés des unités opérationnelles. Le groupe Services correctionnels (CX) représente 45 % des effectifs*, alors que 18 % du personnel appartient* à la catégorie de Programme de bien-être social, le groupe qui réunit les agents de libération conditionnelle et les agents de programme qui travaillent en établissement et dans la collectivité Note de bas de page 24.

* À l'exclusion de l'administration centrale et régionale.

Répartition des groupes professionnels
  31 mars 2003 31 mars 2009 31 mars 2003 - % 31 mars 2009 - %
CX 6 164 6 445 42,9  % 38,9 %
WP 2 012 2 590 14,0  % 15,6  %
CR 1 539 1 693 10,7  % 10,2  %
AS 1 175 1 670 8,2  % 10,1  %
NU 551 749 3,8  % 4,5  %
GL 635 739 4,4  % 4,5  %
GS 590 658 4,1  % 4,0  %
CS 303 412 2,1  % 2,5  %
PS 258 314 1,8  % 1,9  %
FI 199 230 1,4  % 1,4  %
PE 165 217 1,1  % 1,3  %
EX 141 186 1,0  % 1,1  %

La fin de la présente annexe comprend une liste donnant une brève description des fonctions assurées par les principaux groupes professionnels du SCC.

Représentation aux fins de l'équité en matière d'emploi

Bon nombre des unités opérationnelles du SCC sont situées à l'extérieur des principaux centres urbains, ce qui parfois présente des difficultés pour attirer les personnes appartenant aux groupes visés par l'équité en matière d'emploi.

En dépit de ces difficultés, le SCC a réussi à réaliser la représentation de la disponibilité sur le marché du travail (DMT) dans 3 des 4 groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Les femmes représentent 47, 4 % de l'effectif du SCC; les estimations de la DMT des femmes sont de 48,4 %. Les Autochtones représentent 7,7 % de l'effectif du SCC , ce qui dépasse la DMT de 6,2 %. Les personnes appartenant au groupe des minorités visibles représentent 5,5 % du personnel du SCC ce qui correspond à la DMT de 5,5 %. Les personnes handicapées représentent 4,5 % de l'effectif du SCC alors que la DMT de ce groupe est de 3,5 %.

Représentation nationale des groupes visés par l'EE

description de Figure :

La répartition nationale des employés du SCC au sein des groupes visés par l'équité en matière d'emploi est : Personnes handicapées : 643 employés en date du 31 mars 2003 et de 747 employés en date du 31 mars 2009. Minorités Visibles : 653 employés en date du 31 mars 2003 et de 915 employés en date du 31mars 2009. Autochtones : 941 employés en date du 31 mars 2003 et de 1268 employés en date du 31 mars 2009. Femmes: 5963 employés en date du 31 mars 2009.

Représentation nationale des groupes visés par l'EE

À l'échelle nationale, les taux de représentation ont augmenté pour tous les groupes au cours de la période mentionnée ci-dessus. Dans tous les groupes, la représentation est supérieure aux estimations de la disponibilité sur le marché du travail (DMT), sauf en ce qui a trait aux femmes dont la représentation est inférieure de 1 % à la DMT.

Pourcentages à l'échelle nationale et régionale – 2003-2009
(Instantané du 1 er avril 2003 jusqu'au 31 mars 2009)
  Femmes Autochtones Minorité visible Pers. handicapées
2003 2009 2003 2009 2003 2009 2003 2009
AC 56.5 % 61,4 % 3,0 % 3,3 % 7,5 % 7,4 % 5,5 % 5,0 %
Atlantique 41,3 % 46,5 % 3,7 % 4,4 % 2,9 % 3,0 % 4,1 % 3,4 %
Québec 38,1 % 45,1 % 1,5 % 1,7 % 2,8 % 3,8 % 2,5 % 2,3 %
Ontario 41,9 % 45,4 % 4,3 % 5,3 % 3,7 % 4,7 % 5,7 % 5,8 %
Prairies 40,3 % 46,5 % 16,0 % 18,4 % 3,7 % 4,9 % 4,6 % 5,0 %
Pacifique 42,7 % 48,8 % 7,4 % 8,3 % 10,3 % 11,4 % 5,5 % 5,8 %
National 41,5 % 47,4 % 6,6 % 7,7 % 4,5 % 5,5 % 4,5 % 4,5 %
DMT   48,4 %   6,2 %   5,5 %   3,5 %

Prévisions relatives à l'âge et à la retraite

La population d'employés du SCC est un peu plus jeune que la moyenne d'âge des employés dans la fonction publique fédérale. La moyenne de tous les employés du SCC s'établit actuellement à 42,9 ans. La moyenne d'âge des employés dans la fonction publique tout entière est de 44 ans Note de bas de page 25.

De façon générale, la fonction publique fédérale est plus vieille que la population active canadienne dans son ensemble. Selon les données compilées par Statistique Canada, la vague de retraite des membres de la génération du baby boom est en cours dans la fonction publique fédérale et il est prévu qu'elle culmine au taux de 3,5 % en 2012-2013 comparativement à 1,6 % en 1999-2000 Note de bas de page 26.

Le vieillissement de la génération du baby boom et la réduction du recrutement de nouveaux employés dans la fonction publique fédérale tout entière au milieu des années 1990 en raison de l'examen des programmesNote de bas de page 27, représente un défi pour l'ensemble de la fonction publique.

En dépit du repli économique actuel, le SCC doit demeurer concurrentiel dans sa quête des talents, d'autant plus en ce qui concerne les jeunes travailleurs du savoir d'aujourd'hui. La situation économique actuelle risque d'offrir des occasions que doit étudier le SCC. Le SCC doit donc mettre en place des mesures robustes pour recruter et maintenir en poste un effectif durable et représentatif.

Répartition selon l'âge des employés du SCC

Description complète de l'image :

Répartition de l'âge de tous les employés du SCC, en date du 31 mars 2009, selon les données du SGRH : 1,8 % sont âgés entre 20 et 24 ans. 8,3 % sont âgés entre 25 et 29 ans. 13,3 % sont âgés entre 30 et 34 ans. 17,1 % sont âgés entre 35 et 39 ans. 15,9 % sont âgés entre 40 et 44 ans. 16 % sont âgés entre 45 et 49 ans. 14,6 % sont âgés entre 50 et 54 ans. 9 % sont âgés entre 55 et 59 ans. 3,2 % sont âgés entre 60 et 64 ans. 0,7 % sont âgés de 65 ans et plus.

Répartition selon l'âge des employés du <abbr>SCC</abbr>

Répartition de l'âge des employés du groupe EX du SCC

Description complète de l'image :

Répartition de l'âge des employés du groupe EX du SCC, en date du 31 mars 2009, selon les données du SGRH : 2,7 % sont âgés entre 35 et 39 ans. 15,1 % sont âgés entre 40 et 44 ans. 23,7 % sont âgés entre 45 et 49 ans. 33,9 % sont âgés entre 50 et 54 ans. 18,8 % sont âgés entre 55 et 59 ans. 5,9 % sont âgés entre 60 et 64 ans. 0,0 % sont âgés de 65 ans et plus.

Répartition de l'âge des employés du groupe EX du <abbr>SCC</abbr>

Retraites

Tendance globale en matière de retraite, de 2003 à 2009

Description complète de l'image :

Nombre total d'employés ayant pris leur retraite, de 2003 à 2009, selon les données du SGRH : En 2002-2003, 259 employés ont pris leur retraite. En 2003-2004, 342 employés ont pris leur retraite. En 2004-2005, 409 employés ont pris leur retraite. En 2005-2006, 423 employés ont pris leur retraite. En 2006-2007, 465 employés ont pris leur retraite. En 2007-2008, 471 employés ont pris leur retraite. En 2008-2009, 430 employés ont pris leur retraite.

Tendance globale en matière de retraite, de 2003 à 2009

Le nombre d'employés qui prennent leur retraite à chaque année a connu une hausse en 2003-2004 et augmente depuis 2008-2009 où il y a eu une diminution. On prévoit que le taux de retraite demeure élevé pendant les prochaines années même s'il a culminé en 2007-2008.

Répartition régionale – tendance globale en matière de retraite, de 2003 à 2009
Région 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009
AC 10 17 29 24 15 24 31
Québec 70 100 139 126 181 170 128
Atlantique 29 33 33 45 42 54 39
Ontario 57 88 86 89 90 90 88
Prairies 53 65 71 74 79 69 75
Pacifique 40 39 51 65 58 64 69
Grand Total 259 342 409 423 465 471 430

De façon générale, le nombre d'employés qui prennent leur retraite du SCC augmente de façon constante depuis 2003-2004, les plus importantes augmentations étant survenues dans la région du Québec.

Nombre d'employés du groupe EX qui prennent leur retraite, selon l'exercice

La majorité des employés EX du SCC sont âgés entre 55 et 59 ans et comptent 30 à 34 ans de service. L'âge moyen d'un EX dans la fonction publique est de 50,4 ans. Note de bas de page 28

Retraite des EX selon l'exercice

Retraite des EX

Description complète de l'image :

Nombre d'employés du groupe EX ayant pris leur retraite, par exercice, selon les données du SGRH : En 2002-2003, 6 employés EX ont pris leur retraite. En 2003-2004, 6 employés EX ont pris leur retraite. En 2004-2005, 13 employés EX ont pris leur retraite. En 2005-2006, 10 employés EX ont pris leur retraite. En 2006-2007, 15 employés EX ont pris leur retraite. En 2007-2008, 12 employés EX ont pris leur retraite. En 2008-2009, 14 employés EX ont pris leur retraite.

Retraite des EX

Depuis 2003, la majorité des employés EX ayant pris leur retraite étaient âgés entre 55 et 58 ans et comptaient 30 années de service ou plus. Plus du tiers des employés EX souscrivent au régime de retraite opérationnel ce qui leur donne la possibilité de prendre leur retraite à l'âge de 50 ans sans pénalité. Actuellement, 38 employés EX (61 % des EX au SCC) sont âgés de plus de 55 ans et comptent plus de 30 années de service.

Groupe de relève du cadre de gestion

La majorité des membres des groupes de relève Note de bas de page 29 du cadre de gestion sont âgés entre 55 et 59 ans et comptent entre 30 et 34 ans de service.

Dénombrement selon l'âge et les années de services pour l'ensemble des groupes de relève
  0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35+ Total
Moins de 40     2           2
40-44   1 1   2       4
45-49 1     1 3 6 3   14
50-54 1 2 7 6 10 58 64 6 154
55-59 3 8 9 8 25 71 142 33 299
60-64   8 9 13 31 36 39 14 150
65 et +   2 3 8 2 2 7 2 26
Total 5 21 31 36 73 173 255 55 649

Étant donné la tendance qui se dégage quant à ce qu'une majorité de EX prennent leur retraite entre 55 et 58 ans et 30 années ou plus de service, on peut s'attendre à ce que les employés des groupes de relève du cadre de gestion prennent aussi leur retraite au même rythme.

À l'échelle nationale, 31 % des employés du SCC appartenant au groupe EX ou au groupe de relève des EX sont âgés de 50 ans ou plus.

Pourcentage des employés âgés de 50 ans et plus par groupe
Cadre de gestion AC Atlantique Québec Ontario Prairies Pacifique National
EX 47,9 % 30,0 % 71,4 % 72,7 % 85,0 % 72,2 % 58,8 %
EX= 53,3 % 66,7 % 41,2 % 56,3 % 31,6 % 46,2 % 46,5 %
EX-1 43,0 % 43,3 % 38,9 % 53,1 % 50,0 % 31,0 % 43,8 %
EX-2 31,8 % 39,7 % 34,9 % 33,1 % 34,4 % 29,0 % 33,6 %
EX-3 24,2 % 25,5 % 23,9 % 26,3 % 26,5 % 20,2 % 24,7 %
Autre* 18,0 % 23,8 % 28,8 % 27,7 % 24,6 % 28,1 % 26,4 %
National 27,0 % 25,6 % 28,9 % 28,8 % 26,3 % 27,5 % 27,6 %

* La catégorie « Autre » comprend tous les employés qui n'appartiennent pas au groupe EX moins 3 et supérieurs. Il s'agit par exemple des employés appartenant au groupe AS01 jusqu'à AS04.

Courte description des groupes professionnels au SCC

Agents de correction/intervenant de première ligne
En qualité de point de contact principal pour les délinquants, les employés du groupe Services correctionnels travaillent auprès des délinquants sur une base quotidienne. À ce titre, ils ont donc une connaissance approfondie des comportements et des caractéristiques des délinquants, ce qui représente une information cruciale pour la sécurité de l'établissement. Ces connaissances appuient et facilitent le processus de gestion des cas.
Agents de libération conditionnelle
Il existe deux groupes d'agents de libération conditionnelle : les agents de libération conditionnelle travaillant en établissement et les agents de libération conditionnelle travaillant dans la collectivité. Ils voient tous deux à la gestion des cas des délinquants, aident les délinquants à établir un réseau de contacts dans la collectivité, évaluent les besoins des délinquants, les aiguillent vers les programmes appropriés et s'assurent qu'ils font l'objet d'un niveau de surveillance approprié par rapport aux risques inhérents et à leurs besoins.
Agents de programme
Les agents de programme correctionnel contribuent à apparier les besoins des délinquants au niveau d'intervention requise et assurent des contacts réguliers avec l'agent de libération conditionnelle.
Agents de liaison autochtone
Les agents de liaison autochtone s'assurent de comprendre les besoins uniques des délinquants autochtones dans les établissements et leur collectivité et d'y répondre. Ils assurent la liaison entre les délinquants et le personnel non autochtone en vue de répondre aux besoins spirituel et culturel.
Agents de programme autochtone
Les agents de programme autochtone contribuent à la détermination des attentes en matière de programme et des résultats dans le cadre du plan correctionnel/de guérison et incitent les délinquants à atteindre les objectifs indiqués dans leur plan correctionnel. Ils assurent la prestation des programmes correctionnels aux délinquants incarcérés dans des établissements fédéraux ou les délinquants bénéficiant d'une libération conditionnelle afin de réduire la probabilité de récidive.

Services de santé du SCC

Le Secteur des services de santé est en charge de la qualité et de l'intégrité des services de santé fournis aux délinquants sous responsabilité fédérale en établissement et dans certaines collectivités desservies par le SCC. Ils assurent la prestation de soins de santé comme l'évaluation, le diagnostic, le traitement, l'éducation, la prévention des maladies, la réduction des méfaits, le contrôle, la surveillance et le suivi. Le Secteur des services de santé est aussi responsable de la mise en place d'une politique de santé efficace de même que de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un programme qui contribuera à la réadaptation des délinquants et favorisera leur réintégration dans la collectivité.

Profil du personnel des services de santé

Environ 3,7 % des membres du personnel du SCC sont des professionnels de la santé (excluant les membres du personnel dans les centres de traitement régionaux). Les services de santé du SCC s'efforcent de maintenir un effectif qui reflète la société canadienne. Un peu plus de 3 % appartiennent au groupe des minorités visibles, environ 1,8 % appartiennent au groupe des personnes handicapées, 81 % sont des femmes et environ 3,5 % sont des Autochtones.

Le Secteur des services de santé du SCC est le plus important employeur du gouvernement fédéral de personnel infirmier dans la fonction publique fédérale, employant à lui seul 37 % du personnel infirmier. Le personnel infirmier est aussi le plus important groupe d'employés au sein des services de santé (environ 730 employés).

Outre le personnel infirmier, le Secteur des services de santé emploie plusieurs professionnels de la santé, en plus petit nombre, qui demeurent néanmoins tous aussi cruciaux pour la prestation efficace et efficiente des services de santé essentiels. Il s'agit des pharmaciens, des techniciens en pharmacie, des travailleurs sociaux, des psychiatres, des ergothérapeutes, des psychologues et des médecins Note de bas de page 30. La prestation efficace et efficiente des services de santé dépend aussi d'une diversité de professionnels appartenant à des catégories autres que les services de santé, notamment le personnel de soutien administratif et les analystes.

Postes de classification GL et services généraux

Le SCC a aussi besoin des services d'opérateurs d'installation de chauffage, de manœuvres et de gens de métier de même que d'employés pour doter les postes de soutien administratif et des services généraux. Ces différents postes contribuent à la mise en place d'un environnement sûr, sécuritaire et propre, et favorise une interaction positive entre les employés et les délinquants. Ils peuvent notamment être responsables de la maintenance des systèmes électriques, de plomberie, de chauffage ou de ventilation d'un établissement, réparer l'équipement, les fournitures et rénover et améliorer nos immeubles.

CORCAN est un organisme de service spécial du SCC qui contribue à une sécurité accrue des collectivités en mettant en place un partenariat efficace et novateur axé sur le service à la clientèle, de même qu'en offrant une formation en acquisition de compétences favorisant l'obtention d'un emploi et l'employabilité, afin de contribuer à la réussite de la réintégration des délinquants.

CORCAN emploie des délinquants sous responsabilité fédérale et, ce faisant, leur permet d'acquérir les compétences requises pour être concurrentiels dans le marché du travail une fois libérés de la garde du gouvernement fédéral. L'emploi et l'employabilité sont reconnus comme étant des déterminants majeurs de la capacité d'un délinquant de poursuivre une vie sans récidive. Jusqu'à 20  % de la population de délinquants participe à certaines formes de formation de CORCAN. Plus de deux millions d'heures d'emplois et de formation sont fournies chaque année, en plus d'autres interventions.

Définitions des groupes de relève du SCC :

EX=
signifie EX et équivalent EX, ce qui comprend les classifications EX 01 jusqu'à EX 05, AR07, AS08, CS 05, SI 08, et WP 07.
EX moins 1
comprend les classifications AR 06, AS 07, CS 04, EG 08, EN-ENG 05, FI 04, IS 06, ND-ADV 03, NU-HOS 08, PC 04, PE 06, PM 06, PS 05, et WP 06.
EX moins 2
comprend les classifications AR 05, AS 06, ED-EST 04, EN-ENG 04, ES 05, FI 03, IS 05, NU-HOS 07, PE 05, PG 05, PM 05, PS 04, et WP 05.
EX moins 3
comprend les classifications AR 04, AS 05, ED-EST 03, EN-ENG 03, ES 04, FI 02, IS 04, NU-HOS 06, PE 04, PG 04, PM 04, PS 03 et WP 04.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

(Rapport du Comité d'examen indépendant, décembre 2007) http://www.publicsafety.gc.ca/csc-scc/report-fra.aspx

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Note de bas de page 2

Rapport du Comité d'examen, décembre 2007, http://www.securitepublique.gc.ca/csc-scc/report-fra.aspx.

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Note de bas de page 3

Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, www.pco-bcp.gc.ca .

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Note de bas de page 4

Source : Système de gestion des délinquant(e)s du SCC. Veuillez prendre note qu'un délinquant peut figurer plus d'une fois dans la population des libérés conditionnels. Un délinquant peut être libéré d'un établissement plus d'une fois au cours de l'année, et il sera donc comptabilisé plus d'une fois. De plus, si un délinquant passe une partie de l'année incarcéré et l'autre partie sous surveillance, il figurera dans la population de l'établissement et dans la population de la collectivité.

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Note de bas de page 5

Par niveau de référence, on entend le montant annuel des fonds mis à la disposition du SCC, approuvés par le Conseil du Trésor, et/ou les montants des prévisions législatives établies en vertu de lois du Canada.

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Note de bas de page 6

En fonction du Budget principal des dépenses de 2008-2009. Les coûts des services internes sont pris en compte dans la répartition.

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Note de bas de page 7

Tiré du Rapport sur les plans et les priorités  (RPP) 2009-2010.

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Note de bas de page 8

Source : Système de gestion des ressources humaines du SCC.

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Note de bas de page 9

Source : Système de gestion des ressources humaines du SCC.

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Note de bas de page 10

Les besoins ont été établis comme suit : groupes de discussion avec le Comité régional de gestion (CRG); équipes de gestion dans les secteurs clés; les recommandations du chapitre sur la gestion des ressources humaines dans le rapport du comité; des séances d'information avec le SCASC, l'équipe de gestion des RH et le commissaire; le Forum des gestionnaires intermédiaires; le balisage du rapport du SCC sur les plans et les priorités; le renouvellement de la FP et le programme de sécurité publique du gouvernement du Canada.

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Note de bas de page 11

L'évaluation des tendances a été réalisée par le Groupe de planification stratégique du SCC, Secteur des politiques et de la recherche.

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Note de bas de page 12

Seizième rapport annuel au premier ministre www.pco.gc.ca

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Note de bas de page 13

Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada préparé par le Greffier du Conseil privé : www.pco-bcp.gc.ca

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Note de bas de page 14

National Wellness Survey Report 2006, Buffett & Company Wellness Ltd. www.buffettandcompany.com

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Note de bas de page 15

100 meilleurs employeurs au Canada est un concours visant à reconnaître les meilleurs lieux de travail au Canada. Mediacorp Canada Inc., www.canadastop100.com

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Note de bas de page 16

Mercer Human Resource Consulting: Human Resources Leader Magazine, Phillip Vernon, "Delivering on the promise of HR Transformation", novembre 2004.

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Note de bas de page 17

Greffier du Conseil privé. Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique 2009-2010 (Mai 2009)

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Note de bas de page 18

Présentation à l'équipe de gestion des RH du SCC par l'équipe des processus opérationnels communs en ressources humaines, 8 janvier 2009.

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Note de bas de page 19

Il s'agit des recommandations 16g, 31, 87, 88 et 89.

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Note de bas de page 20

Bureau du Conseil privé, Plan d'action 2009-2010 pour le renouvellement de la fonction publique. (www.pco-bcp.gc.ca)

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Note de bas de page 21

Tel que présenté à la réunion du Conseil des ressources humaines de mars 2009.

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Note de bas de page 22

Source : Système de gestion des ressources humaines du SCC). Comprend les employés actifs nommés pour une période indéterminée et déterminée.

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Note de bas de page 23

Un Autochtone est un Indien de l'Amérique du Nord ou un membre d'une Première nation, des Métis ou un Inuit. Les Indiens de l'Amérique du Nord ou les membres d'une Première nation comprennent les Indiens inscrits, les Indiens visés par un traité et les Indiens de plein droit, de même que les Indiens non inscrits et les Indiens de fait.

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Note de bas de page 24

Rapport sur les plans et priorités du SCC – 31 mars 2009

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Note de bas de page 25

Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

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Note de bas de page 26

Source : Le mérite – atteindre la représentativité, Commission de la fonction publique, mars 2008

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Note de bas de page 27

Examen des dépenses et comptabilité, dans le secteur public fédéral 1990, Secrétariat du Conseil du Trésor 2007

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Note de bas de page 28

Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

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Note de bas de page 29

(Les définitions setrouvent à la dernière page du document)

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Note de bas de page 30

Il est important de signaler que même si les services de santé sont l'autorité fonctionnelle en ce qui a trait aux services de psychologie au SCC , la grande majorité des psychologues relèvent du système correctionnel. Cela reflète le rôle double de la grande majorité des psychologues individuels au sein du SCC , notamment, ceux qui relèvent du Secteur des services de santé et du système correctionnel (c.-à-d. évaluation des risques et prestation de programmes). En conséquence, la responsabilité directe de la planification des HR de la grande majorité des psychologues incombe au sous-commissaire régional. Cela étant dit, les Services de santé s'en occupe du domaine de la psychologie dans l'élaboration d'une stratégie de maintien en poste et de recrutement global.

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