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Évaluation du rendement

Module de gestion de l'information sur la santé - Examen annuel

Direction de la vérification interne
378-1-233
Approuvé par le comité de vérification
25 septembre 2007

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Table des matières

Sommaire

Contexte

Le présent examen de projet a été réalisé par le Centre de Gestion Publique Inc., en collaboration avec la Direction de la vérification interne du Service correctionnel du Canada (SCC) en vue de répondre aux exigences énoncées dans le Cadre amélioré de gestion1 du Secrétariat du Conseil du Trésor. Le présent examen porte sur les processus de gestion du projet en place depuis le lancement du projet du Module de gestion de l'information sur la santé (MGIS) 2 , l'objectif étant de dégager les leçons tirées à ce jour et les possibilités d'amélioration qui peuvent être mises en œuvre pendant que le projet est en cours afin d'améliorer ses chances de succès.

À l'heure actuelle, les activités de gestion de l'information sur la santé au sein du SCC se font manuellement. Le projet du MGIS a pour objet de mettre en œuvre une solution commerciale pour gérer et communiquer efficacement l'information, facilitant ainsi la gestion des soins et l'affectation des ressources prévues pour les Services de santé. Le projet du MGIS doit être mis en œuvre dans 58 établissements au sein du SCC d'ici l'an 2010, et le Conseil du Trésor (CT) a consenti la somme de 18 millions de dollars au SCC pour le projet.

Conclusions

Dans l'ensemble, nous avons constaté qu'il y avait en place suffisamment de mécanismes de gestion du projet du MGIS, étant donné la portée limitée qu'a connu le projet au cours des deux dernières années et abstraction faite des faiblesses découlant du partage du Bureau de gestion des projets (BGP) avec le projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants (RSGD). Au fur et à mesure que le projet avancera à la phase de l'acquisition et de la mise en œuvre, il faudra accorder une attention accrue à la gestion du projet. Un certain nombre d'initiatives visant à renforcer la gestion du projet sont déjà en voie de réalisation.

Forces du projet

Nous avons observé un certain nombre de forces en place quant à la planification, la gouvernance et le cadre de gestion du projet.

  • Le projet s'est doté d'une charte de projet d'une grande portée, qui est tenue à jour tout au long de la vie du projet.
  • Un plan de projet est en place, tout comme le sont des mécanismes pour gérer les risques et les enjeux.
  • La directrice générale des Services de santé, la cliente du projet, est tenue à l'affût des progrès, et des rapports provisoires périodiques sont fournis au directeur général du SGI.
  • Au fur et à mesure que le projet avancera à la phase de l'acquisition et de la mise en œuvre, un poste d'agent de contrôle du projet sera doté, et un plan de projet sera établi afin de cerner et d'affecter les ressources pour les divers éléments du projet du MGIS.

Possibilités d'amélioration

Comme nous l'avons mentionné auparavant, nous avons relevé certaines possibilités de renforcement des processus de gestion au fur et à mesure que le projet avancera à la phase de l'acquisition et de la mise en œuvre.

  • Il y aurait lieu de mettre à jour l'analyse de rentabilisation afin de refléter l'analyse des coûts et des avantages, et de la tenir à jour tout au long de la vie du projet.
  • Il y aurait lieu de mettre en place un comité directeur chargé du projet, qui se réunirait périodiquement et serait coprésidé par un cadre supérieur du Secteur des services de santé3 et le directeur général des Services de gestion de l'information, afin d'assurer que le projet obtient le soutien nécessaire sur le plan de la gouvernance. Au fur et à mesure que l'approche axée sur la gestion des risques sera renforcée, elle devrait être intégrée avec ce comité.
  • En outre, nos entrevues nous ont permis de constater qu'il y aurait lieu de renforcer la communication et la responsabilisation entre les membres de l'équipe de projet et les représentants opérationnels.
  • Les plus importantes possibilités d'amélioration ont été relevées dans le secteur de la Gestion du changement chez les utilisateurs. Les Services de santé ont toujours constitué un système de dossiers papier, et les utilisateurs finaux ont eu un accès limité aux ordinateurs. Le plan de projet prévoit la formation des formateurs (communément appelée « approche axée sur la formation des formateurs »), mais exclut spécifiquement la formation des utilisateurs finaux. Étant donné l'importance de la formation dans l'acceptation et l'utilisation finales du système par les utilisateurs finaux, la formation de ces derniers devrait être incluse dans le plan de projet.

Ces points sont abordés de façon plus détaillée dans le corps du présent rapport.

La direction a examiné les constatations formulées dans le présent rapport et est en accord avec celles-ci. Le plan d'action de la direction en réponse à la recommandation est inclus à l'annexe B.

1 Le Cadre amélioré de gestion vise à garantir que les projets de technologie de l'information menés au gouvernement combleront tout à fait les besoins opérationnels pour lesquels ils sont conçus, produiront tous les avantages escomptés et seront menés conformément au calendrier d'exécution, aux budgets et aux fonctions approuvés.
2 Le MGIS est un module qui sera incorporé au Système de gestion des délinquants.
3 En septembre 2007, une nouvelle structure de gouvernance a été mise en ouvre pour les Services de santé qui comprend notamment la création du poste de commissaire adjoint, Services de santé.

1.0 Contexte

La demande accrue de services de santé au SCC attribuable au vieillissement de la population carcérale, aux taux élevés de roulement et à la mauvaise santé générale des délinquants (y compris un taux élevé de maladies infectieuses) s'est traduit par une augmentation herculéenne dans la quantité et le type d'information reliée à la santé qu'il faut recueillir. L'automatisation de l'information sur la santé des délinquants a été reconnue comme un besoin opérationnel de haute priorité. Le système viendra appuyer les processus opérationnels en prévoyant une façon efficiente d'assurer le suivi, la surveillance et le partage d'information sur la santé des délinquants, depuis l'admission jusqu'à la mise en liberté dans la collectivité de manière efficace et précise, et en temps opportun. Le présent module est censé répondre aux besoins de l'ensemble des fournisseurs de soins de santé du SCC dans 58 établissements et aura la capacité d'échanger de l'information avec le Système de gestion des délinquants (SGD) au gré des besoins.

Le Module de gestion de l'information sur la santé (MGIS) à l'intention du SCC aurait un dossier médical de base ou général sur les patients (en tant que base de données de renseignements) afin gérer efficacement les données médicales pertinentes et de les échanger entre les établissements et les régions. Avec le temps, si les coûts ne sont pas trop élevés, des modules additionnels seront ajoutés, ce qui renforcerait la fonctionnalité du système de gestion de l'information.

À l'heure actuelle, les activités de gestion de l'information sur la santé au sein du SCC se font manuellement. Le projet du MGIS a pour objet de mettre en œuvre une solution commerciale pour gérer et communiquer efficacement l'information, facilitant ainsi la gestion des soins et l'affectation des ressources prévues pour les Services de santé.

Le Projet du MGIS a été lancé officiellement en 2005 avec l'amorce de la Phase de définition du projet, laquelle comprenait la collecte des exigences des utilisateurs et la production d'une Demande d'information (DI) afin de repérer les applications offertes sur le marché. Le projet a accusé un retard attribuable principalement à la dépendance du choix d'un nouveau système d'exploitation (NSE) pour le SCC. Le délai a entraîné un ralentissement du projet à l'été de 2006, mais le projet est en train d'être accéléré grâce à des plans établis pour la phase de l'acquisition et de la mise en œuvre du projet. Cette phase comprend l'acquisition de la solution commerciale et sa mise en œuvre subséquente d'ici l'an 2010. Le 23 juin 2005, le CT a émis l'Approbation préliminaire du projet (APP)4 pour le projet du MGIS en précisant ce qui suit :

  • le système d'exploitation du MGIS à un coût indicatif estimatif de 15 992 626 $; et
  • 2 273 000 $ pour la définition du projet

Le présent examen porte sur les travaux achevés depuis le lancement du projet sur le MGIS et il est entrepris conformément au Cadre amélioré de gestion (CAG), l'importance étant accordée à l'efficacité de la gestion du projet. La Direction de la vérification interne du SCC a conclu un contrat avec le Centre de Gestion Publique Inc. pour que ce dernier collabore avec le personnel de la Direction de la vérification interne en vue de mener à bien le projet.

4 Approbation préliminaire de projet (APP) -- Autorisation donnée par le Conseil du Trésor d'entreprendre un projet visant à répondre à un besoin opérationnel précis; elle englobe l'approbation des objectifs de la phase de la définition du projet et les dépenses connexes. Les ministères parrains font une demande d'APP après avoir examiné la portée totale du projet et en avoir estimé le coût, d'une estimation de niveau indicative, et après avoir établi une estimation fondée du coût de la phase de la définition du projet.

2.0 Objectif de l'examen

L'examen avait l'objectif suivant :

Évaluer les processus de gestion du projet utilisés pour mettre en œuvre le système du MGIS et fournir des recommandations à incorporer d'ici la fin du projet afin de faciliter sa réalisation fructueuse.

3.0 Portée et approche de l'examen

Le présent examen porte sur les mécanismes et les processus de gestion du projet en place depuis le lancement du projet en avril 2005 jusqu'au 31 mars 2007. Là où il y avait lieu de le faire, nous avons noté les améliorations mises en œuvre depuis le 31 mars 2007.

Dans le cadre de l'examen, nous avons examiné certains aspects clés de la gestion des grands projets de TI, y compris :

  • la planification;
  • la gouvernance;
  • la capacité de gestion.

L'examen a commencé en avril 2007 et s'est poursuivi d'avril à juin 2007. Il comprend :

  • des entrevues;
  • l'analyse de documents;
  • l'analyse des pratiques de gestion du projet par rapport à celles d'organisations reconnues, comme le référentiel des connaissances en gestion de projet du Project Management Institute (PMI) et les objectifs de contrôle dans les domaines de l'information et des technologies connexes du IT Governance Institute;
  • l'examen détaillé de certains processus de gestion du projet.

Dans le cadre de l'examen, nous avons réalisé neuf entrevues auprès de membres de l'équipe du projet du MGIS et d'intervenants clés (voir la liste des participants aux entrevues à l'Annexe A). L'équipe a aussi examiné des documents d'appui afin de déterminer si certains processus ou contrôles particuliers étaient en place.

4.0 Observations

4.1 Planification du projet

Dans le contexte de la planification du projet, l'équipe a passé en revue l'analyse de rentabilisation et la charte du projet. Une analyse de rentabilisation est une proposition structurée qui cerne les coûts, les avantages, les risques et l'approche d'une initiative d'amélioration. La charte du projet est un contrat conclu entre le projet et le client. Elle est utilisée comme moyen de communication avec les intervenants du projet. Ces deux documents sont normalement préparés au début du projet, l'analyse de rentabilisation étant préparée en vue d'obtenir l'approbation de la charte afin d'élaborer les activités de projet.

4.1.1 Analyse de rentabilisation

Dans le cadre de la planification du projet, on s'attendait à ce que l'équipe du projet du MGIS ait élaboré une analyse de rentabilisation globale et complète, décrivant et justifiant le projet du MGIS et indiquant ses liens avec les priorités du SCC et celles du gouvernement. Une analyse de rentabilisation doit au moins présenter :

  • les possibilités d'amélioration;
  • les avantages d'une telle activité;
  • la solution technique à un niveau élevé;
  • les indicateurs permettant de mesurer les améliorations du programme sur le plan du rendement;
  • les coûts (coûts initiaux, coûts directs de fonctionnement, coûts indirects et coûts potentiels pour les utilisateurs/clients);
  • les risques et les mesures à prendre pour gérer ces risques.

L'équipe a constaté que l'analyse de rentabilisation du MGIS (sous la forme d'une présentation datée du 30 janvier 2003) couvrait les possibilités d'amélioration, les avantages qualitatifs, la solution technique (p. ex. la solution commerciale) et les coûts. L'analyse ne fournissait pas d'économies quantifiées, de mesures du rendement ou de risques associés au projet. Les risques présentés étaient reliés aux risques à prévoir si le projet n'allait pas de l'avant.

4.1.2 Charte du projet

Nous avons constaté que l'équipe du projet du MGIS possédait une charte définissant la portée du projet. La charte expose aussi le cadre de gestion globale du projet de même que les normes à appliquer. En outre, la charte établit clairement qui sont les intervenants internes et externes, décrit les rôles et les responsabilités des membres de l'équipe du projet et présente la structure de gestion globale du projet. Nous avons de plus noté que la charte du projet mentionnait les délais, les produits livrables et les engagements financiers.

Planification du projet : forces

  • La charte du projet est un document exhaustif et, selon ses antécédents de mise à jour, a été tenue à jour tout au long de la vie du projet, la plus récente mise à jour remontant à avril 2007.

Planification du projet : possibilités d'amélioration

  • L'analyse de rentabilisation, même si elle couvre nombre des exigences de base, est présentée en PowerPoint. De par sa nature, une telle présentation n'est pas conçue pour transmettre des détails mais plutôt des concepts de niveau plus élevé. Nous nous attendrions normalement à ce qu'une analyse de rentabilisation enferme le coût et les avantages à un niveau détaillé. De plus, les risques liés au projet et les stratégies d'atténuation devraient être abordés. Malgré qu'ils se trouvent dans la charte du projet, dans l'Approbation préliminaire de projet (APP) et dans l'Approbation effective du projet (AEP), l'analyse de rentabilisation est normalement préparée en premier et devrait renfermer ces renseignements. L'analyse de rentabilisation du MGIS doit être tenue à jour afin de refléter les composantes manquantes, pour ensuite être tenue à jour tout au long de la vie du projet.

4.2 Gouvernance du projet

Nous nous attendions à ce qu'un comité directeur ait été formé et soit actif, et, en particulier, à ce que des personnes aux niveaux appropriés aient été désignées pour siéger au comité et y participent. Nous avons constaté que, comme dans le cas de la structure de gouvernance prévue pour le projet de RSGD, le comité directeur du présent projet est le Comité de gestion de l'information et des technologies (CGIT). Le comité est composé de membres permanents et de membres permutants, et il est présidé par la commissaire adjointe des Services corporatifs (DPI)5. Le CGIT, qui se réunit trimestriellement, a pour mandat de constituer le principal point de référence en ce qui a trait à la gestion de l'information, à la technologie de l'information et aux questions d'ordre technologique qui intéressent le SCC. Le projet du MGIS ne représente qu'un des éléments du mandat de ce comité. Le niveau de gestion suivant est la réunion hebdomadaire des gestionnaires, qui est une réunion opérationnelle présidée par le directeur général des Services de gestion de l'information. Nous avons noté que des réunions informelles étaient tenues régulièrement entre le DG du SGI, le DPI et la DG des Services de santé.

Au cours de la vie du projet, il y a eu cinq gestionnaires de projet à la Division de la GIT. Il en est résulté un manque d'uniformité dans les méthodes et les styles de gestion du projet. Cependant, le poste de chef d'équipe a récemment été doté sur une base permanente.

Gouvernance du projet : forces

  • La DG des Services de santé, en tant que cliente du projet, est tenue au courant de la situation relative au projet et des questions auxquelles il faut faire face.
  • L'équipe de projet du MGIS se réunit normalement toutes les semaines.
  • Un rapport provisoire est présenté au DG, SGI, toutes les deux semaines.

Gouvernance du projet : possibilités d'amélioration

  • Selon les pratiques exemplaires, un comité directeur s'occupant uniquement du projet et se réunissant au moins une fois par mois doit être formé pour un projet de cette taille. Le comité en question doit être coprésidé par un intervenant clé, par exemple un cadre supérieur du Secteur des services de santé 6.
  • Il y aurait lieu de poursuivre les efforts présentement déployés pour mettre en œuvre une gestion stable du projet, et de prévoir un plan de relève pour réduire au minimum l'incidence du roulement.

4.3 Cadre de gestion du projet

L'objectif de l'examen était d'évaluer la validité des processus de gestion en place et de déterminer de quelle façon ils contribuaient à la réussite du projet en garantissant qu'il existe un cadre efficace de contrôle de gestion. Les processus de gestion du projet que nous avons examinés dans le cadre de l'examen s'appliquaient aux aspects suivants : planification, suivi et contrôle, gestion des risques et des problèmes, formation et communication à l'interne et à l'externe, capacité de gestion de projet et bureau de gestion de projet.

4.3.1 Planification, suivi et contrôle du projet

Un plan détaillé est tenu dans le cadre du projet. Quant à la phase d'acquisition et de mise en œuvre, le projet est planifié conjointement avec la mise en œuvre continue du RSGD. Ce plan conjoint facilite le partage des ressources humaines dans l'ensemble des projets afin de fournir l'expertise nécessaire en temps opportun. En outre, un poste d'agent de contrôle du projet est prévu pour le projet du MGIS.

Les renseignements financiers fournis par la Direction générale du contrôleur indiquent que les coûts à ce jour pour le projet du MGIS sont de 1,67 million de dollars, comme il est indiqué dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1
Coûts du MGIS au 31 mars 2007

2004-2005

2005-2006

2006-2007

Total

243 061 $

680 997 $

745 313 $

1 669 371 $

L'équipe de vérification a constaté que les dépenses ont augmenté de 2005 2006 à 2006 2007, même si le projet a connu un ralentissement au cours de l'été 2006, ralentissement attribuable à la dépendance du choix du nouveau système d'exploitation (SE) pour le SCC. Des recherches supplémentaires ont révélé que les coûts finaux étaient plus bas que prévu au départ pour 2006 2007, et ce, étant donné que les ressources ont été réaffectées au sein du SGD, du SGI ou des Services de santé, une fois que le retard est devenu évident.

Planification, suivi et contrôle du projet : forces

  • Un plan de projet était en place au début du projet et a été utilise pour suivre les progrès.
  • Une approche en matière de planification est utilisée pour répartir les ressources humaines entre le projet de RSGD et celui du MGIS
  • Un poste d'agent de contrôle du projet est prévu pour le projet.

4.3.2 Gestion des risques et des problèmes

Les risques ont été cernés dans la charte du projet, l'APP et l'AEP. De plus, un registre des risques a été tenu au cours de l'examen, même si l'utilisation du registre a varié parmi les cinq gestionnaires du projet. Le chef d'équipe actuel compte dorénavant renforcer le registre des risques.

Certains des risques clés cernés dans la charte du projet, y compris la formation, la conversion et la gestion du changement, n'ont pas encore été réglés. Cependant, il reste encore du temps pour régler ces problèmes au fur et à mesure que le projet évoluera.

Gestion des risques et des problèmes : forces

  • Un registre des risques et des problèmes a été utilisé et a été tenu tout au long du projet afin d'assurer le suivi des risques et des problèmes abordés.
  • Les risques et les problèmes ont été soulevés aux réunions hebdomadaires et bimensuelles et abordés au gré des besoins.

Gestion des risques et des problèmes : possibilités d'amélioration

  • Au cours des deux premières années du projet, un registre des risques a été tenu. Dorénavant, une approche améliorée, comprenant notamment un comité de détermination des risques, sera mise en œuvre. Nous constatons la similarité de ce processus avec celui mis en place pour le RSGD. Dans le cas du RSGD, le processus n'a pas été maintenu en raison de son chevauchement avec d'autres processus de gestion. Il s'agit d'une approche globale; cependant, même si un comité des risques distinct n'est pas utilisé, toute approche axée sur les risques doit être intégrée au comité directeur du projet afin d'assurer que les risques sont portés à l'échelon pertinent et réglés en temps opportun.

4.3.3 Formation et communication à l'interne et à l'externe

Par le passé, les activités des Services de santé ont été documentées à l'aide d'un système de dossiers papier, et les utilisateurs finaux ont eu un accès limité aux ordinateurs. La mise en œuvre du MGIS viendra changer la façon dont le personnel des Services de santé fait son travail au jour le jour. C'est la raison pour laquelle la formation constitue une partie si importante de la réussite du projet sur le MGIS.

Les plus importants risques du projet, qui ont été cernés dans la documentation sur le projet du MGIS, sont reliés à la gestion du changement. La portée du projet prévoit la formation des formateurs (communément appelée « approche axée sur la formation des formateurs »), mais exclut spécifiquement la formation des utilisateurs finaux. Cette approche a été retenue pour le projet de RSGD avec succès; cependant, il y a un certain nombre de différences clés entre le RSGD et le MGIS, qui indiquent qu'il y aurait lieu de prévoir une approche différente, notamment :

  • les utilisateurs du SGD renouvelé étaient rompus à l'utilisation des ordinateurs, ayant utilisé le système classique du SGD renouvelé, tandis que les utilisateurs du MGIS devront passer du stylo et du papier à un ordinateur;
  • il y avait un représentant du RSGD dans chacun des établissements pour offrir soutien et formation. Cette structure n'existe pas dans le cas du MGIS.

S'il est vrai qu'on se fie énormément à la formation des utilisateurs finaux pour assurer la réussite du projet, on ne sait pas encore comment on y arrivera. La formation des utilisateurs finaux figure effectivement dans le plan du projet, mais il n'y a, dans le plan, aucun élément de responsabilisation quant à la façon dont elle sera coordonnée et assurée.

L'approche axée sur la formation des formateurs ne constitue pas un problème dans le cas du MGIS puisqu'il s'agit d'une méthodologie de formation efficace. Le point que nous tenons à soulever, c'est que les formateurs et le calendrier de formation définitifs devraient relever du projet du MGIS.

Une autre question relevée au cours de nos entrevues était l'accès de l'équipe du projet à l'entreprise. Selon la structure de gouvernance actuelle, l'accès par l'équipe du projet (y compris les représentants opérationnels faisant partie de l'équipe du projet) aux membres des Services de santé est géré par le directeur général du SGI, lequel assure la coordination de concert avec la directrice générale des Services de santé. Normalement, quand des représentants opérationnels sont affectés à une équipe de projet, ils continuent de relever de l'entreprise. Ainsi, leur réseau demeure intact, et les intérêts de l'entreprise sont incorporés dans la solution. Dans le cas qui nous intéresse, les membres opérationnels relèvent du SGI, et la structure de gouvernance ne les encourage pas à utiliser ou à maintenir leur réseau. Une telle situation, à laquelle vient s'ajouter l'absence d'un comité directeur du projet, augmente le risque d'une rupture des liens entre l'entreprise et le projet.

Formation et communication à l'interne et à l'externe : possibilités d'amélioration

  • En raison de l'importance du changement avec lequel les utilisateurs du système devront composer, la formation des utilisateurs finaux devrait être incluse dans le plan du projet.
  • Il y aurait lieu de mettre en place un mécanisme pour permettre aux représentants opérationnels de l'équipe de rendre compte de leurs activités aux Services de santé. Pour ce faire, on pourrait prévoir une structure de communication améliorée entre les représentants opérationnels et les Services de santé en mettant en œuvre, par exemple, les comités régionaux et nationaux du MGIS proposés au départ en 2005.

4.3.4 Capacité de gestion du projet

Comme il a été mentionné auparavant, le projet du MGIS a eu cinq gestionnaires de projet depuis ses débuts. Le manque d'uniformité et de continuité s'est répercuté sur la capacité de gestion du projet. À l'heure actuelle, un chargé de projet a été nommé, et le sous directeur général fait fonction de gestionnaire du projet. Selon nos entrevues, le plan à plus long terme consiste à nommer un gestionnaire de projet à temps plein dès que la charge de travail le justifie.

Capacité de gestion du projet : possibilités d'amélioration

  • Les initiatives actuelles visant à améliorer la capacité de gestion du projet (la nomination d'un chargé de projet et les plans visant à embaucher un gestionnaire de projet permanent) devraient être mises en œuvre et un plan de relève établi afin d'assurer la continuité de la gestion du projet, particulièrement au fur et à mesure que le projet passera à la phase de la mise en œuvre.

4.3.5 Bureau de gestion de projet

Le projet du MGIS s'est servi du Bureau de gestion de projet de RSGD. Un certain nombre de recommandations ont été formulées afin d'améliorer la fonction du BGP dans l'Examen de clôture du projet de RSGD. Ces améliorations s'appliquent également au MGIS et sont reprises dans le présent document.

Bureau de gestion de projet : possibilités d'amélioration

  • Le SGI devrait mettre en place un bureau de gestion de projet qui agirait comme première ressource pour tous les projets de TI. Le BGP serait chargé des tâches suivantes :
    • maintenir le calendrier principal des projets;
    • assurer le suivi des problèmes et des risques;
    • coordonner les rapports de situation;
    • servir de dépositaire pour les pratiques exemplaires et les objets de savoir élaborés dans le cadre des projets;
    • gérer les ressources;
    • élaborer des politiques et des normes en matière de développement, et les tenir à jour;
    • effectuer un suivi financier conjointement avec la Direction générale du contrôleur.
  • Le personnel du BGP ne devrait se concentrer que sur les travaux reliés aux projets et ne pas effectuer de tâches administratives pour le SGI.
  • Un BGP officiel qui accomplirait les tâches susmentionnées permettrait d'améliorer la répartition et l'utilisation des ressources ainsi que la qualité, grâce à l'application de normes d'élaboration et au transfert des pratiques exemplaires d'un projet à l'autre.

5 Avant juillet 2007, la Division de la GI/TI était sous la responsabilité de la CASC. Elle relève maintenant du sous-commissaire principal.
6 En septembre 2007, une nouvelle structure de gouvernance a été mise en ouvre pour les Services de santé qui comprend notamment la création du poste de commissaire adjoint, Services de santé.

5.0 Conclusion et recommandation

Dans l'ensemble, nous avons constaté qu'il y a en place suffisamment de mécanismes de gestion du projet du MGIS, étant donné la portée limitée qu'a connu le projet au cours des deux dernières années et abstraction faite des faiblesses découlant du partage du Bureau de gestion des projets (BGP) avec le projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants (RSGD). Au fur et à mesure que le projet avancera à la phase de l'acquisition et de la mise en œuvre, il faudra accorder une attention accrue à la gestion du projet. Un certain nombre d'initiatives visant à renforcer la gestion du projet sont déjà en voie de réalisation.

Que le sous-commissaire principal, en collaboration avec le commissaire adjoint, Services de santé, continue de renforcer les pratiques de gestion des projets de GI/TI, dans la mesure où elles sont reliées au projet du MGIS, notamment :

  • que l'analyse de rentabilisation du MGIS soit mise à jour pour refléter les composantes manquantes, pour ensuite être tenue à jour tout au long de la vie du projet;
  • qu'un comité directeur chargé du projet, qui se réunirait périodiquement et qui serait
    coprésidé par un cadre supérieur du Secteur des services de santé, soit établi;
  • qu'un gestionnaire de projet permanent soit nommé dès que les activités du projet le dictent;
  • que la prestation de la formation des utilisateurs finaux soit incluse dans le plan du projet;
  • que la communication entre les représentants opérationnels du projet et les Services de santé soient renforcée.

Annexe A : List d'entrevues

NOM
TITRE
Richard Harvey
Directeur général, SGI
Françoise Secours
Ancienne chef d'équipe, MGIS
Charles Gauthier
Chef d'équipe, projet du MGIS
Sylvie Ann Lavigne
Représentante opérationnelle, MGIS
Gino Lechasseur
Directeur général adjoint, Projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants
Nancy Conner
Gestionnaire de l'équipe opérationnelle, MGIS
Dre Françoise Bouchard
Directrice générale, Services de santé
Keith McDougall
Gestionnaire technique de l'équipe, MGIS
Ron Duross
Entrepreneur (expert-conseil de l'extérieur), Projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants

Annexe B : Plan d'action de la direction

RECOMMANDATION

Que le sous-commissaire principal, en collaboration avec le commissaire adjoint des Services de santé, continue de renforcer les pratiques de gestion des projets de GI/TI, dans la mesure où elles sont reliées au projet du MGIS, notamment :

PLAN D'ACTION


  • que l'analyse de rentabilisation du MGIS soit mise à jour pour refléter les composantes manquantes, pour ensuite être tenue à jour tout au long de la vie du projet;

D'ici le 30 octobre 2007, on produira une ébauche de l'analyse de rentabilisation contenant les composantes manquantes, en annexe à l'analyse de rentabilisation actuelle. La révision et l'approbation de l'analyse de rentabilisation révisée seront effectuées avec le client d'ici le 16 novembre 2007. On la présentera au Sous-comité de gestion de l'information et des technologies dans le cadre de la mise à jour du projet du MGIS d'ici décembre 2007.


  • qu'un comité directeur chargé du projet, qui se réunirait périodiquement et qui serait présidé par un cadre supérieur du Secteur des services de santé, soit établi;

Le cadre de référence pour le comité directeur chargé du projet a été conçu pour le 15 septembre 2007 afin que les intervenants du Services de santé puissent le consulter. Le comité directeur chargé du projet prendra place le 15 octobre 2007.


  • qu'un gestionnaire de projet permanent soit nommé dès que les activités du projet le dictent;

On a embauché un gestionnaire de projet pour la durée du projet et il se rapporte au sous-directeur général du SGD.


  • que la prestation de la formation des utilisateurs finaux soit incluse dans le plan du projet;

On concevra et gérera une évaluation des compétences des utilisateurs finaux à l'hiver 2007-2008, en collaboration avec les Services de santé. On ajoutera alors la formation sur les utilisateurs finaux au plan de projet.


  • que la communication entre les représentants opérationnels du projet et les Services de santé soient renforcée.

On traitera également cette recommandation dans le cadre de l'établissement d'un comité directeur chargé du projet révisé (voir deuxième puce plus haut).