Évaluation du rendement

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Renouvellement du Système de gestion des délinquants - Examen de clôture du projet

Direction de la vérification interne
378-1-234
Approuvé par le comité de vérification
25 septembre 2007

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Table des matières

Sommaire

Contexte

Le présent examen de clôture de projet a été réalisé par le Centre de Gestion Publique Inc, en collaboration avec la Direction de la vérification interne du Service correctionnel du Canada (SCC), en vue de répondre aux exigences énoncées dans le Cadre amélioré de gestion1 du Secrétariat du Conseil du Trésor. Ce projet avait pour but d'examiner les processus de gestion mis en place depuis le dernier examen du projet effectué en 2005, et de dégager les leçons apprises pouvant être utiles aux futurs projets de TI qui seront entrepris par le SCC.

Le Projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants (RSGD), qui a débuté en 2001, comporte trois volets : la migration de la base de données et de l'interface utilisateur, le renouvellement de l'application et l'échange d'information. L'objectif du projet était d'actualiser le Système de gestion des délinquants (SGD), lequel est une base de données du SCC qui renferme de l'information sur les délinquants canadiens, afin de fournir une technologie de pointe permettant d'améliorer l'échange d'information entre les partenaires du milieu de la justice pénale. Le volet de l'échange d'information a été terminé avant le 31 mars 2006 et celui de la migration en novembre 2006; le volet du renouvellement se poursuit de façon continue.

Conclusions

Dans l'ensemble, nous avons constaté que le projet RSGD comprenait suffisamment de processus de gestion pour assurer sa réussite. Nos entrevues ont révélé que les utilisateurs sont satisfaits du système et ne souhaitent pas revenir à l'ancien système. Il s'agit là d'un appui important envers le projet et, du même fait, ses processus de gestion.

Dans le cadre de l'examen, nous avons déterminé les forces et les possibilités d'amélioration du projet qui pourraient être transposées aux projets futurs :

Forces du projet

Le projet a bénéficié de l'appui de la haute direction et d'un gestionnaire de projet solide. On a remédié au manque d'expérience initial relativement aux projets d'élaboration d'envergure en faisant appel à un consultant externe en gestion de projet. Bien que le projet ait comporté des difficultés et subi des retards, un plan de communication efficace a permis de tenir les divers intervenants internes et externes au courant des progrès. Grâce au programme de formation, très peu d'appels visant à obtenir du soutien ont été reçus après le lancement du projet de migration. Les membres de l'équipe de projet ont indiqué que les problèmes signalés au gestionnaire de projet ont été réglés rapidement. Enfin, on a pris la décision de former une équipe de projet à l'interne plutôt que d'embaucher un agent d'intégration, ceci afin de développer une capacité interne. Cet investissement, qui a entraîné certains retards au début du projet, s'est révélé fructueux puisqu'une équipe de projet bien formée est maintenant en place pour assurer les travaux de maintenance et de développement futurs.

Possibilités d'amélioration

Le comité directeur du projet a tenu des réunions à tous les trois mois et a assumé d'autres responsabilités non liées au RSGD. Pour cette raison, bon nombre de problèmes qui se sont produits en cours de route ont été réglés en dehors des réunions officielles, sans l'avantage d'avoir été consignés dans des procès-verbaux ou des comptes rendus de décisions. À l'avenir, un comité directeur dédié au projet devrait se réunir régulièrement afin de noter les problèmes et les décisions. En outre, le Bureau de gestion de projet (BGP) devrait être renforcé de sorte que les pratiques exemplaires puissent être appliquées à chaque projet entrepris et que la planification et le contrôle soient centralisés. Cela permettrait également de corriger certains points à améliorer, notamment de centraliser la consignation et le suivi des problèmes et des risques et de tenir à jour la charte de projet et l'analyse de rentabilisation afin de refléter les changements apportés au projet au fil du temps. Nous avons noté qu'un comité directeur et un BGP plus rigoureux avaient été mis en place avant que le projet ne soit fusionné aux SGI en 2004, mais que ceux-ci n'ont pas été maintenus après la fusion.

L'information financière fournie par la Commissaire adjointe service corporatif (CASC) démontre que les coûts finaux du projet étaient à l'intérieur du budget établit de 42 millions. Étant donné l'ampleur de ce projet ceci est un point notable. Notre examen a également révélé des possibilités d'amélioration en ce qui a trait au suivi financier et au processus de surveillance.

Ces points sont abordés de façon plus détaillée dans le corps du présent rapport.

La direction a examiné les constatations formulées dans le présent rapport et est en accord avec celles-ci. Le plan d'action de la direction en réponse à la recommandation est inclus à l'annexe C.

1 Le Cadre amélioré de gestion vise à garantir que les projets de technologie de l'information menés au gouvernement combleront tout à fait les besoins opérationnels pour lesquels ils sont conçus, produiront tous les avantages escomptés et seront menés conformément au calendrier d'exécution, aux budgets et aux fonctions approuvés.

1.0 Contexte

Le Système de gestion des délinquants (SGD), est une base de données du SCC qui renferme de l'information sur les délinquants canadiens. Il est utilisé de façon quotidienne par les agents du Service correctionnel du Canada et de la Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC) pour suivre le cheminement des délinquants et s'assurer que leur retour dans la collectivité se fait en toute sécurité.

En 2001, le gouvernement du Canada a affecté 50 millions de dollars au renouvellement du SGD et à l'amélioration des méthodes de communication de renseignements entre le SCC et ses partenaires. Le SCC a reçu 42,4 millions de dollars, alors que la CNLC a reçu 4,6 millions de dollars et le ministère de la Justice, 3 millions de dollars. Au SCC, les dépenses relatives au renouvellement du SGD ont été distribuées de la façon suivante :

Exercices 2001 à 2005 :

31,0 M$

Exercice 2005-2006 :

4,4 M$

Exercice 2006-2007 :

7,0 M$

Total :

42,4 M$

Le Projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants (RSGD) était devenu nécessaire pour offrir aux utilisateurs une meilleure qualité d'information. En outre, l'ancien système n'était plus en mesure de répondre aux besoins des utilisateurs de plus en plus nombreux. Créé à l'origine pour satisfaire 900 utilisateurs, il en dessert maintenant plus de 10 000 et, d'après les prévisions, ce nombre sera bientôt porté à 12 000.

L'objectif du projet était d'offrir une technologie de pointe permettant d'améliorer l'échange d'information entre les partenaires du milieu de la justice pénale. L'approbation définitive du projet, rédigée en décembre 2002, présentait ainsi les trois volets du projet :

  • Volet 1 - Migration de la base de données et de l'interface utilisateur
  • Volet 2 - Renouvellement de l'application
  • Volet 3 - Échange d'information

Le volet « Migration de la base de données et de l'interface utilisateur », également désigné sous l'acronyme SGDM, visait à transférer les fonctions de l'ancien SGD sur une interface plus conviviale faisant appel à une technologie plus perfectionnée et à apporter les changements appropriés aux architectures logicielle et matérielle du Système. La migration a été mise en œuvre en novembre 2006.

Le volet « Échange d'information », par la suite désigné sous le nom de projet de connectivité, visait à recueillir des renseignements sur les délinquants auprès d'un grand nombre de partenaires du système de justice pénale et à échanger des renseignements avec eux afin de rendre plus sûre la réinsertion des délinquants et de mettre en place un système de justice pénale intégré plus efficace. Outre les défis techniques que comportait ce volet, celui-ci représentait des efforts importants sur les plans de la communication et de la coordination. Il a été complété avant le 31 mars 2006.

Le volet du renouvellement de l'application se poursuit de façon continue; il s'appuiera sur la plateforme convertie pour renouveler les applications au moyen d'une mise à niveau permanente, afin d'améliorer le flux des renseignements essentiels sur les délinquants au sein du SCC et parmi tous les intervenants du milieu de la justice pénale. La mise à niveau permanente, qui comprendra des projets d'amélioration continue, éliminera la nécessité d'entreprendre un autre grand projet de développement.

L'initiative a été lancée de concert avec des initiatives de connectivité réalisées avec des partenaires externes, comme la Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC). Elle vise à réduire la redondance et à assurer l'échange d'information. Le présent examen de clôture, qui met l'accent sur l'efficacité de la gestion du projet, a été entrepris à la demande du Secrétariat du Conseil du Trésor, conformément au Cadre amélioré de gestion (CAG). Le Centre de Gestion Publique Inc. a été mandaté par la Direction de la vérification interne du SCC pour effectuer cet examen, en collaboration avec le personnel de la vérification interne.

2.0 Objectif de l'examen

L'examen poursuivait l'objectif suivant : évaluer les processus de gestion du projet utilisés pour mettre en œuvre le projet RSGD afin d'identifier les leçons apprises et de s'assurer que les projets futurs bénéficient de l'expérience acquise dans le cadre de cette mise en œuvre.

3.0 Portée et approche de l'examen

Le projet RSGD a débuté en 2001 et a fait l'objet d'un certain nombre d'examens externes au cours de cette période. En septembre 2004, le projet a été fusionné aux SGI, ce qui a entraîné des changements dans la façon dont le projet était géré. Pour cette raison, le présent examen de clôture est axé sur le projet RSGD à partir de la fusion jusqu'au lancement de la migration, qui a eu lieu en novembre 2006. En outre, nous avons analysé les documents de planification originaux préparés en 2001 ainsi que les examens réalisés tout au long du projet pour obtenir un contexte et une vue d'ensemble adéquats. Il convient de noter que les décisions prises au début du projet, dont celles touchant la plateforme, la méthode d'élaboration et les besoins des utilisateurs, ont été spécifiquement exclues de la portée du rapport.

Dans le cadre de l'examen, nous avons examiné certains aspects clés de la gestion des grands projets de TI, y compris :

  • la planification;
  • la gouvernance;
  • la capacité de gestion.

Aux fins de l'examen et du rapport, le terme RSGD inclut les trois composantes du projet telles qu'elles sont décrites dans l'approbation définitive du projet (ADP) du Conseil du Trésor2, soit : le renouvellement, la connectivité et la migration.

L'examen a commencé en janvier 2007 et s'est poursuivi jusqu'en avril 2007. Il comprend :

  • des entrevues;
  • l'analyse de documents;
  • l'analyse des pratiques de gestion du projet par rapport à celles d'organisations reconnues, comme le référentiel des connaissances en gestion de projet du Project Management Institute (PMI) et les objectifs de contrôle dans les domaines de l'information et des technologies connexes du IT Governance Institute;
  • l'examen détaillé de certains processus de gestion du projet.

Dans le cadre de l'examen, nous avons réalisé 15 entrevues, notamment auprès de membres principaux de la haute direction, de membres du projet RSGD et d'autres intervenants clés. Nous avons également obtenu de la documentation pertinente nous permettant de valider l'information obtenue au cours des entrevues (Voir la liste des participants aux entrevues à l'Annexe A). L'équipe a aussi examiné des documents d'appui afin de déterminer si certains processus ou contrôles particuliers étaient en place.

2 Par ADP on entend l'approbation des objectifs d'un projet (base de référence), y compris l'objectif relié aux coûts, et de la phase de mise en ouvre de celui-ci par le Conseil du Trésor. Elle fournit l'autorisation nécessaire pour aller de l'avant avec la mise en ouvre du projet. Les ministères responsables sollicitent une ADP une fois que la portée de l'ensemble d'un projet a été établie et que les coûts estimatifs ont été précisés au niveau substantif.

4.0 Observations

4.1 Planification du projet

Dans le contexte de la planification du projet, l'équipe s'est penchée sur les éléments ci dessous

4.1.1 Analyse de rentabilisation

Dans le cadre de la planification du projet, on s'attendait à ce que l'équipe du projet RSGD ait élaboré une analyse de rentabilisation globale et complète, décrivant et justifiant le projet RSGD et indiquant ses liens avec les priorités du SCC et celles du gouvernement. Une analyse de rentabilisation doit au moins présenter :

  • les possibilités d'amélioration;
  • les avantages d'une telle activité;
  • la solution technique à un niveau élevé;
  • les indicateurs permettant de mesurer les améliorations du programme sur le plan du rendement;
  • les coûts (coûts initiaux, coûts directs de fonctionnement, coûts indirects et coûts potentiels pour les utilisateurs/clients);
  • les risques et les mesures à prendre pour gérer ces risques.

L'équipe a constaté que l'analyse de rentabilisation du RSGD abordait tous les éléments importants.

4.1.2 Charte du projet

Nous avons constaté que l'équipe du projet RSGD possède une charte définissant la portée du projet. La charte expose aussi le cadre de gestion globale du projet de même que les normes à appliquer. En outre, la charte établit clairement qui sont les intervenants internes et externes, décrit les rôles et les responsabilités des membres de l'équipe du projet et présente la structure de gestion globale du projet. Nous avons de plus noté que la charte du projet mentionnait les délais, les produits livrables et les engagements financiers.

Planification du projet : Forces

  • La charte du projet et l'analyse de rentabilisation sont des documents exhaustifs.
  • Au début du projet, on a pris la décision de former une équipe de projet à l'interne plutôt que d'embaucher un agent d'intégration afin de développer une capacité interne. Cet investissement, qui a entraîné certains retards au début du projet, s'est révélé fructueux puisqu'une équipe de projet bien formée est maintenant en place pour assurer les travaux de maintenance et de développement futurs.

Planification du projet : Possibilités d'amélioration

  • Nous avons remarqué que bien que le projet ait évolué au fil des ans, la charte du projet et l'analyse de rentabilisation n'ont pas été mises à jour. Même si les changements graduels sont documentés dans divers rapports de situation, procès-verbaux de réunions et autres documents, il est utile de mettre à jour les documents de planification originaux à titre de guide central de cheminement et de point de référence unique. À l'avenir, ces documents devraient être tenus à jour au fur et à mesure que progresse le projet.

4.2 Gouvernance du projet

On s'attendait à ce qu'un comité directeur ait été formé et soit actif, et, en particulier, à ce que des personnes aux niveaux appropriés aient été désignées pour siéger au comité et y participent. L'approche relative à la gestion du projet a changé lorsque le projet RSGD a été fusionné aux SGI, en 2004. Cette structure est présentée dans le diagramme ci-dessous.

Gouvernance du RSGD

Appendix B-Issue Tracking Analysis

Aux fins du présent examen, nous avons analysé la structure après la fusion.

Nous avons constaté que le comité directeur du projet est le Sous-comité de gestion de l'information et des technologies (SCGIT). Le comité est composé de membres permanents et de membres permutants, et il est présidé par la commissaire adjointe des Services corporatifs (DPI). Le SCGIT, qui se réunit trimestriellement, relève du Comité stratégique de la gestion de l'information et constitue le principal point de référence en ce qui a trait à la gestion de l'information, à la technologie de l'information et aux questions d'ordre technologique qui intéressent le SCC. Le projet RSGD ne représente qu'un des éléments du mandat de ce comité. Le niveau de gestion suivant est la réunion hebdomadaire des gestionnaires, qui est une réunion opérationnelle présidée par le directeur général des Services de gestion de l'information et du Système de gestion des délinquants. Nous avons noté que des réunions informelles étaient tenues régulièrement entre le DG des SGI et du SGD, la commissaire adjointe des Services corporatifs (DPI) et d'autres intervenants, outre les réunions officielles.

Gouvernance du projet : Forces

  • Le SCGIT est un comité composé de cadres supérieurs qui a le pouvoir de régler les problèmes, et, au besoin, de les soumettre aux niveaux appropriés du SCC.
  • Lors des entrevues, nous avons entendu maintes fois le même message, à savoir que la haute direction appuie pleinement le projet. Il s'agit là d'un facteur de succès important pour tout projet, et particulièrement pour un projet comportant d'aussi nombreux défis techniques que le RSGD.
  • Lorsque des questions importantes ont été soulevées auprès des personnes appropriées, celles-ci n'ont pas attendu à la réunion régulière suivante pour les régler.

Gouvernance du projet : Possibilités d'amélioration

  • Selon les pratiques exemplaires, un comité directeur s'occupant uniquement du projet et se réunissant au moins une fois par mois doit être formé pour un projet de cette taille. Le SCGIT se réunissait trimestriellement pour discuter de toutes les questions relatives aux SGI du SCC. Comme nous l'avons déjà mentionné au sujet des forces, il semblerait, selon notre examen, que le projet a eu un niveau approprié de gestion, mais sur une base informelle. Par conséquent, il n'existe aucun procès-verbal ni compte rendu de décisions de ces réunions. Pour les projets futurs, on devrait former un comité directeur qui se réunirait sur une base régulière (au moins une fois par mois) pour discuter des questions liées au projet, proposer des résolutions et déterminer les questions à soumettre au SCGIT.

4.3 Cadre de gestion du projet

L'objectif de l'examen était d'évaluer la validité des processus de gestion en place et de quelle façon ils contribuaient à la réussite du projet en garantissant qu'il existe un cadre efficace de contrôle de gestion. Les processus de gestion du projet que nous avons examiné dans le cadre de l'examen porte sur les aspects suivants : planification, suivi et contrôle, gestion des risques et des problèmes, formation et communication à l'interne et à l'externe, capacité de gestion de projet et bureau de gestion de projet.

4.3.1 Planification, suivi et contrôle du projet

Comme il est noté dans la section « Planification de projet », des plans initiaux étaient en place dès le début du projet. Nous avons examiné les plans directeurs du projet et avons constaté qu'ils contenaient les détails requis et étaient mis à jour régulièrement. Ainsi qu'il est indiqué dans la section suivante portant sur le Bureau de gestion de projet, ces plans ont été tenus à jour au niveau de chaque volet, mais ils n'ont pas été tenus à jour ni intégrés par le BGP.

Planification, suivi et contrôle du projet : Forces

  • Le gestionnaire de projet responsable du volet de la migration est en train d'effectuer un examen officiel des leçons apprises. Bien que cette initiative n'était pas terminée au moment du présent examen de clôture du RSGD, elle représente une pratique exemplaire en matière de gestion de projet. Afin de tirer profit des résultats de cette initiative, la direction devra les intégrer aux projets futurs.

Planification, suivi et contrôle du projet : Possibilités d'amélioration

  • Le projet RSGD a reçu l'ADP du Conseil du Trésor en 2003, pour un budget total de 42,4 millions de dollars. Selon les documents de rapprochement fournis par la CASC, les coûts réels du projet (41 907 851 $) respectent le budget approuvé. Étant donné l'ampleur de ce projet ceci est un point notable.

    Dans le cadre de cet examen, nous avons demandé à voir les rapports financiers afin d'analyser les coûts réels du projet par rapport au budget, pour la durée du projet. Bien que notre demande a été satisfaite, il est apparu évident que le BGP a fait des erreurs de codage au cours du cycle de vie du projet et que le rapprochement des coûts du BGP et des documents financiers corporatifs n'a pas été effectué régulièrement. Par conséquent, on a dû consacrer trois mois au processus de rapprochement.

    Pour les projets futurs, le BGP et les Services financiers devraient travailler de concert en vue d'élaborer une approche intégrée de suivi des dépenses comprenant des rapprochements réguliers et des rapports des écarts financiers, de sorte que les erreurs puissent être décelées et corrigées en temps opportun et que les coûts demeurent à l'intérieur du budget approuvé.

4.3.2 Gestion des risques et des problèmes

La gestion des risques et des problèmes a été assurée de diverses manières tout au long du cycle de vie du projet. Avant la fusion du projet RSGD avec les SGI, les problèmes étaient consignés et suivis dans une base de données MS ACCESS et les risques étaient gérés au moyen d'un processus distinct, par le Comité de détermination des risques (CDR). Lorsque le projet a été fusionné aux SGI, ces processus ont été intégrés à la réunion de gestion hebdomadaire en tant que points à l'ordre du jour. Les risques et les problèmes étaient soulevés dans un rapport de situation et traités par l'équipe responsable, et présentés à une réunion de gestion.

Gestion des risques et des problèmes : Forces

  • Le fait de présenter les risques et les problèmes aux réunions de gestion permet de s'assurer que ceux-ci sont traités en temps opportun. Nos entrevues ont révélé que les problèmes urgents étaient réglés rapidement.

Gestion des risques et des problèmes : Possibilités d'amélioration

  • Selon les pratiques exemplaires dans ce domaine, un registre permettant d'effectuer le suivi des risques et des problèmes devrait être utilisé à des fins de suivi et de traçabilité. À cette fin, nous croyons que la base de données sur les problèmes utilisée avant 2004 constitue une pratique exemplaire et qu'une telle base de données serait avantageuse pour les projets futurs. Elle pourrait être élargie afin d'inclure les risques. Pour illustrer les avantages que comporte un registre, nous avons analysé les réunions de gestion tenues en février 2006. Les résultats de cette analyse sont présentés à l'Annexe B. Ils démontrent que même si les problèmes ont probablement été réglés hors système, il n'y a, dans plusieurs cas, aucun enregistrement à cet effet. Un registre fournit un relevé continu des problèmes et des risques soulevés et indique les personnes désignées pour s'en occuper ainsi que les mesures adoptées.

4.3.3 Formation et communication à l'interne et à l'externe

Les volets de la connectivité et de la migration du projet RSGD touchent des milliers d'utilisateurs, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du SCC. Ces utilisateurs ne forment pas un groupe homogène et requièrent une méthode de formation et de communication apte à répondre à leurs besoins particuliers de façon rentable. Depuis août 2000, le projet est doté d'un plan de communication, lequel a été mis à jour à la suite d'un examen indépendant réalisé en mars 2003. Dans le cadre du présent examen, nous avons analysé un échantillon de documents de formation et de communication, ainsi que les plans de formation et de communication.

Formation et communication à l'interne et à l'externe : Forces

  • Le programme de communication externe (pour les partenaires) a compris la participation à des conférences, la présentation d'articles à des publications spécialisées, ainsi que des communications directes, au besoin;
  • Nous avons examiné un échantillon du programme de formation sur InfoPol (externe) ainsi que le manuel du participant fourni dans la trousse de formation sur le RSGD (interne) - nous avons constaté que les deux étaient efficaces;
  • Nos entrevues ont révélé que les intervenants internes estiment que le projet est transparent et que les communications sont efficaces (bulletins, courriels, rapports quotidiens et téléconférences);
  • Bien que certains utilisateurs estiment que la formation interne aurait pu être mieux adaptée à leurs besoins, on a adopté aux fins du projet une méthode approuvée et rentable faisant appel, d'une part, à des écrans standards pour l'enseignement des compétences en navigation, et, d'autre part, à un environnement bêta permettant aux utilisateurs d'acquérir de l'expérience avec leurs propres modules. Le succès de cette méthode a été démontré par le nombre peu élevé d'appels de soutien reçus par les spécialistes du SGD dans les semaines qui ont suivi la mise en production.

4.3.4 Capacité de gestion du projet

Reconnaissant le manque d'expérience du SCC dans la gestion de grands projets de TI, on a embauché, au début du projet, un conseiller externe pour aider le gestionnaire de projet. Ce conseiller, qui portait le titre de « conseiller sur l'intégration de la gestion en matière de technologie de l'information (CIGTI) pour le projet RSGD », a fourni régulièrement des rapports sur diverses questions auxquelles le projet a été confronté au cours de son cycle de vie, en mettant l'accent sur le cadre de gestion du projet. À l'analyse de ses rapports, nous avons constaté qu'il avait conservé son indépendance par rapport au projet et qu'il avait fourni au gestionnaire de projet des conseils à valeur ajoutée sur des questions liées à la gestion du proje

Capacité de gestion du projet : Forces

  • La création du rôle de CIGTI, ainsi que les services fournis, ont renforcé l'approche globale de gestion du projet. Le consultant a été capable de maintenir son indépendance et de fournir des conseils impartiaux tout au long de la durée du projet.

4.3.5 Bureau de gestion de projet

Après la fusion du projet RSGD avec les SGI, le Bureau de gestion de projet (BGP) a effectué le suivi des dépenses, préparé toutes les présentations au SCT et exercé un suivi des procès verbaux des réunions des divers comités de gouvernance du projet. Le BGP n'a pas tenu à jour les plans de travail centraux du projet, les processus de gestion du projet, les méthodologies ou objets de savoir et les registres des problèmes et des risques, pas plus qu'il n'a assuré la coordination ou la préparation des rapports de situation. Ces fonctions, qui avaient été dévolues au BGP au début du projet, n'ont pas été conservées dans la structure fusionnée mais ont plutôt été assumées par les divers volets et gestionnaires du projet.

Bureau de gestion de projet : Possibilités d'amélioration

  • Les SGI devraient mettre en place un bureau de gestion de projet qui agirait comme première ressource pour tous les projets de TI. Le BGP serait chargé des tâches suivantes :
    • maintenir le calendrier principal des projets;
    • assurer le suivi des problèmes et des risques;
    • coordonner les rapports de situation;
    • servir de dépositaire pour les pratiques exemplaires et les objets de savoir élaborés dans le cadre des projets;
    • gérer les ressources;
    • élaborer des politiques et des normes en matière de développement, et les tenir à jour;
    • effectuer un suivi financier conjointement avec les Services financiers.
  • Le personnel du BGP ne devrait se concentrer que sur les travaux reliés aux projets et ne pas effectuer de tâches administratives pour les SGI.
  • Un BGP officiel qui accomplirait les tâches susmentionnées permettrait d'améliorer la répartition et l'utilisation des ressources ainsi que la qualité grâce à l'application de normes d'élaboration et au transfert des pratiques exemplaires d'un projet à l'autre. Ce rôle deviendra encore plus important dans le cadre des projets de renouvellement qui seront entrepris dans les années à venir.

5.0 Conclusion et recommandation

Dans l'ensemble, nous avons constaté que le projet RSGD était doté de suffisamment de processus de gestion pour assurer son succès. Nos entrevues ont révélé que les utilisateurs sont satisfaits du système et ne souhaitent pas revenir à l'ancien système. Il s'agit là d'un appui important envers le projet et, du même fait, ses processus de gestion. Dans le cadre de l'examen, nous avons déterminé les forces et les possibilités d'amélioration qui pourraient être transposées aux projets futurs.

Plus précisément, nous recommandons les mesures suivantes pour que le SCC continue d'améliorer ses pratiques en matière de gestion de projets de GI/TI :

Le sous-commissaire principal3 devrait améliorer les pratiques en matière de gestion de projets de GI/TI, notamment :

  • en veillant à ce que les documents de planification des projets soient tenus à jour, au fur et à mesure que progressent les projets;
  • en formant un comité directeur de projet;
  • en renforçant le suivi financier;
  • en améliorant le suivi des risques et des problèmes;
  • en officialisant et rehaussant le rôle du Bureau de gestion de projet.

3 Avant juillet 2007, la Division de la GI/TI était sous la responsabilité de la CASC. Elle relève maintenant du sous-commissaire principal.

Annexe A - Liste d'entrevues

NOM
TITRE
Richard Harvey
Directeur général, SGI
Serge Joanis, Françoise Secours
Élaboration de l'analyse de rentabilisation et équipe du Bureau de projet
Kathy Lavigne
Chef d'équipe p.i., Migration et maintenance
Richard Harvey, Diane Giguère
Échange d'information et communication, Formation des utilisateurs
Paul Charkavi
Chef d'équipe p.i., Représentants opérationnels
Gino Lechasseur
Directeur général adjoint, Projet de renouvellement du Système de gestion des délinquants
Paul Charkavi
Représentant opérationnels
Eric Souillac
Représentant opérationnels
Denis Méthé
Sous-commissaire régional, Québec
Louise Saint Laurent
Commissaire adjointe, Services corporatifs (CASC)
Jennifer Wheatley
Directrice générale, Gestion du rendement
Cathy Gelineau
Directrice générale, Gestion du rendement
France Dubé
Gestionnaire régional, SGD
Michelle Begin
Spécialiste du SGD, Établissement de La Macaza
Tim Leis
Sous-commissaire adjoint, Services corporatifs des Prairies
Ross Toller
Commissaire adjoint, Opérations et programmes correctionnels
André Martel
Directeur, Opérations financières
Robert Riel
Contrôleur

Annexe B - Analyse du suivi des problèmes

Questions relatives au RSGD - Février 2006
(Cliquez pour agrandir l'image)

Annexe C - Plan d'action de la Direction

RECOMMANDATION

Le sous-commissaire principal devrait améliorer les pratiques en matière de gestion de projets de GI/TI, notamment :

  • en veillant à ce que les documents de planification des projets soient tenus à jour, au fur et à mesure que progressent les projets;
  • en formant un comité directeur de projet;
  • en renforçant le suivi financier;
  • en améliorant le suivi des risques et des problèmes;
  • en officialisant et rehaussant le rôle du Bureau de gestion de projet.

PLAN D'ACTION

Nous avons pris des mesures pour répondre aux résultats de l'examen du RSGD tels qu'ils se rapportent aux projets de GI/TI actuels et futurs approuvés par le Conseil du Trésor. Les voici :

  • Les documents de planification de projet seront maintenus à jour tout au long de l'évolution de chaque projet;
  • Un comité directeur de projet sera mis en place pour tous les projets de GI/TI;
  • Des examens mensuels seront effectués afin de renforcer la surveillance et le suivi financiers;
  • Les registres des risques seront remplis et mis à jour au moins une fois par mois.

De plus, nous avons pris des mesures pour officialiser et rehausser le rôle du bureau de gestion de projet. Nous avons ajouté, plus particulièrement, une fonction de contrôle de projet pour l'analyse de risques liés au projet du MGIS, les rapports financiers et la tenue à jour des plans de projet.