Examen de la gestion du changement

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Direction de la vérification interne

378-1-239,

Le 3 avril , 2008

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Table des matières

 

Sommaire exécutif

Comme prévu dans le plan de vérification interne de 2007-2008, la Direction de la vérification interne, avec l’aide de la firme Deloitte, a réalisé un examen des pratiques du Service correctionnel du Canada en matière de gestion du changement et de gestion de projets. Cet examen consistait à évaluer quatre initiatives de changement afin de les comparer aux pratiques exemplaires établies dans le domaine de la gestion du changement et de la gestion de projets. Ces quatre initiatives étaient la Stratégie concernant les Autochtones, la Structure de gestion des établissements, le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines et l’initiative de restructuration des services correctionnels communautaires. Le rendement général du SCC au chapitre de la gestion du changement a été évalué en fonction des résultats de chaque initiative et d’autres entrevues contextuelles.

Dans l’ensemble, le SCC semble avoir bien géré les premières étapes des initiatives de changement (c.-à-d. établir le bien-fondé du changement, mobiliser le personnel, puis articuler et communiquer la vision). Le bilan est plus partagé en ce qui a trait au maintien des communications, à la génération de gains à court terme afin de créer une conjoncture favorable, et à la poursuite d’efforts centrés sur les mesures qui soutiennent et institutionnalisent le changement.

Parmi les quatre initiatives visées par l’examen, la Stratégie concernant les Autochtones semble celle qui correspond de plus près au cadre de gestion du changement utilisé pour l’analyse, bien qu’il reste encore du travail à faire pour que le personnel opérationnel s’approprie la Stratégie. Vue sous l’angle de la gestion du changement et de projets, la stratégie relative aux ressources humaines est également bien lancée, mais tirerait avantage de l’adoption d’une approche formelle de la gestion du changement et de projets, car elle orchestre de multiples sous-initiatives qui seront réalisées au cours des deux prochaines années. Le mandat initial (2004) de l’initiative de restructuration des services correctionnels communautaires se termine en avril 2008, et le moment serait alors bien choisi pour enclencher un processus visant à en dégager les leçons apprises, ce qui pourrait se révéler fort utile. L’initiative sur la structure de gestion des établissements a très bien démarré, mais risque de ne pas être maintenue si les questions de leadership et de renouvellement du personnel ne sont pas clarifiées.

En ce qui concerne la gestion de projets, rien n’indique que les dirigeants de l’initiative adoptent systématiquement des protocoles formels de gestion de projets dans le cadre de la gestion de leurs programmes de changement. Mais certaines des pratiques existantes sont remarquables, et il pourrait y avoir des possibilités d’accroître l’expertise en technologie de l’information.

L’examen a également révélé l’existence de certaines pratiques dont le SCC pourrait s’inspirer pour améliorer la gestion du changement. Par exemple, la grande importance que le SCC a accordée ces dernières années aux pratiques de gestion porte fruit aujourd’hui. À preuve, l’injection de ressources majorées dans les communications du Service, l’instauration d’un sondage permanent sur l’efficacité des communications et une plus grande concentration sur la gestion du rendement, sur l’établissement de rapports et sur le risque. De plus, la réponse aux récentes recommandations du Comité d’examen semble compatible avec les principales pratiques en matière de gestion du changement ainsi qu’avec l’ampleur des changements éventuels.

Il est également recommandé que le SCC centre dorénavant ses efforts sur d’autres améliorations possibles, dont les suivantes:

  • L’adoption de méthodes, de pratiques et d’outils formels de gestion du changement et de projets;
  • La création d’un centre d’expertise en gestion du changement et de projets afin d’accroître la capacité et le savoir internes et faciliter l’échange de connaissances entre les responsables des différentes initiatives de changement;
  • Insistance accrue sur la participation des employés de première ligne du SCC à la conception et à la mise en œuvre du changement;
  • L’adoption, au niveau de l’organisation, d’une optique de gestion de portefeuille pour administrer l’ensemble des initiatives de changement, établir les priorités, affecter des ressources au changement et assurer l’intégration des «silos» organisationnels;
  • Obligation, pour les dirigeants d’initiatives, de mieux justifier leurs actions (reconnaître les réussites et relever les défis) et mise en place de processus pour assurer la poursuite de l’engagement et continuer de centrer les efforts sur la mise en œuvre lorsqu’il y a des changements de personnel et des modifications financières.

La mise en application des recommandations du Comité d’examen peut permettre de développer bon nombre des processus, méthodes et capacités dont il est fait mention dans la section consacrée aux possibilités d’amélioration. Utilisée stratégiquement, l’équipe de transformation chargée de diriger la mise en application des recommandations de vaste portée formulées par le Comité d’examen pourrait susciter d’autres améliorations à la gestion du changement et de projets en prévision des initiatives futures du SCC.

Des recommandations ont été formulées dans le rapport sur ces domaines où des améliorations possibles ont été identifiées. La haute direction a examiné les constatations du rapport et y souscrit. La réponse de la direction figure à l’annexe D.

Introduction et portée

Le Service correctionnel du Canada est un organisme fédéral chargé de gérer des établissements de divers niveaux de sécurité et de surveiller les délinquants en liberté sous condition dans la collectivité. À titre de composante du système de justice pénale, le SCC travaille en étroite collaboration avec d’autres organismes du portefeuille de la Sécurité publique, notamment avec la Commission nationale des libérations conditionnelles et la Gendarmerie royale du Canada.

Le SCC emploie quelque 14 500 personnes dans 58 établissements, 16 centres correctionnels communautaires et 71 bureaux de libération conditionnelle par tout le Canada. En accord avec son mandat axé sur la sécurité, 24 heures par jour et sept jours par semaine, le SCC possède une solide culture opérationnelle. C’est une organisation hautement décentralisée dont près de 90 % des employés travaillent sur le terrain sous la direction des responsables des établissements et des responsables régionaux, appuyés par les spécialistes en élaboration des politiques à l’administration centrale.

Le SCC est un organisme en évolution qui doit s’adapter aux demandes croissantes et changeantes découlant de l’importance accrue que les Canadiens attachent à la sécurité publique et à la sécurité en général ainsi que d’un programme fédéral de répression du crime. En outre, la population carcérale vieillit et affiche des taux croissants de maladie mentale, de toxicomanie, de comportements violents et d’affiliation à un gang. Par ailleurs, 90 % du financement du SCC est non discrétionnaire, et l’organisme est aux prises avec un important déficit financier. C’est dans ce contexte que le SCC introduit et met en œuvre des changements visant à soutenir ses objectifs stratégiques et opérationnels, ce qui comprend des améliorations à ses pratiques de gestion. Il est donc essentiel que les initiatives de changement proposées soient bien administrées afin d’atteindre les résultats souhaités et parvenir à cerner et gérer les risques et les possibilités.

En 2007, le gouvernement a confié à un comité d’examen indépendant le soin de revoir les priorités, les stratégies et les plans opérationnels du SCC dans le but d’accroître la sécurité publique. Déposé en octobre 2007, le rapport du Comité d’examen contient 109 recommandations touchant tous les aspects des opérations du SCC. En mettant la dernière main à sa réponse au rapport du Comité, le SCC devra modifier de nouveau et en profondeur ses principes, ses politiques et ses opérations, et la réalisation de ces changements exigera beaucoup de doigté.

Les consultations initiales menées par la Direction de la vérification portent à croire qu’il faudra peut-être vérifier de plus près la gestion du changement dans le cadre des grandes initiatives, afin d’en assurer l’efficacité et la durabilité. La Direction de la vérification a retenu les services de la firme Deloitte pour réaliser une évaluation des risques liés aux pratiques du SCC en matière de gestion du changement et de gestion de projets, l’objectif étant de vérifier si le SCC a la capacité de bien gérer les initiatives de changement organisationnel de grande envergure.

Portée

La Direction de la vérification a demandé que l’évaluation des risques liés à l’état de préparation organisationnelle du SCC et à ses processus de gestion du changement examine la situation actuelle et détermine les aspects qui pourraient être améliorés. Elle a également demandé que les pratiques exemplaires existantes soient relevées, ce qui devrait contribuer à l’amélioration des stratégies, des processus et des outils de gestion pouvant aider à accroître la capacité de changement du SCC au cours des années à venir.

L’évaluation porte sur les processus de gestion du changement dans l’ensemble du SCC et sur les quatre projets de changement retenus. Sur le plan organisationnel, l’évaluation des risques vise à comprendre les processus en place pour évaluer l’état de préparation du SCC au changement et pour appuyer les initiatives de changement. L’évaluation comprend également un examen des performances passées du SCC en matière d’instauration de changements et de sa capacité d’intégrer les leçons tirées d’initiatives antérieures. Quant aux initiatives, le SCC en a choisi quatre, de portée différente et à divers stades de mise en œuvre. Ces quatre initiatives sont les suivantes:

  • La Stratégie concernant les Autochtones;
  • Le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines;
  • L’initiative de restructuration des services correctionnels communautaires;
  • La Structure de gestion des établissements et l’initiative concernant le déploiement des agents de correction.

La démarche comporte également une évaluation de l’infrastructure actuelle de gestion de projets dans le but d’apporter des changements aux méthodologies, aux systèmes et procédures normalisés, à la gestion du savoir et aux communications.

Approche et méthodologie de l’examen

Approche

Notre approche s’appuie sur l’expérience de Deloitte en réalisation d’examens et d’évaluations ainsi que sur ses connaissances techniques approfondies en gestion du changement et en gestion de projets. La demande de proposition précisait que l’évaluation du risque devait porter essentiellement les trois aspects suivants :

  1. L’état général de préparation de l’organisation au changement;
  2. L’état de préparation aux changements liés aux initiatives;
  3. L’évaluation de la gestion de projets.

Le plan de travail a été élaboré de façon à examiner de manière efficace et efficiente ces trois domaines d’intérêt particulier, sachant qu’il fallait d’abord comprendre et évaluer les pratiques en matière de gestion du changement ainsi que les méthodologies de gestion de projets, et l’infrastructure employée au niveau organisationnel, puis évaluer ces mêmes pratiques, méthodologies et infrastructure en regard de chaque initiative de changement.

Le diagramme qui suit décrit notre approche de ce projet, ce qui comprend les activités et les produits livrables à chaque étape de l’examen.

TRADUCTION DE L’IMAGE CI-DESSUS :

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Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Démarrage et planification du projet Collecte des données Constatations Possibilités et rapports
Fin déc. - début janv. Début janv. - Fin févr. Fin févr. Mars

  • Tenir une réunion de démarrage pour discuter et confirmer:
    • Portée et objectifs  du projet;
    • Plan du projet (activités et échéanciers);
    • Liste des entrevues;
    • Documents à examiner.
  • Obtenir et examiner les documents pertinents
  • Élaborer un guide pour les entrevues contextuelles clés
  • Réaliser les entrevues contextuelles clés
  • Élaborer un cadre provisoire d’évaluation des risques
  • Soumettre ce cadre au client pour examen, et le réviser au besoin
  • Élaborer des guides d’entrevue en profondeur couvrant les trois principaux champs d’enquête:
    • État de préparation de l’organisation au  changement
    • État de préparation aux changements liés aux initiatives
    • Évaluation de la gestion du changement
  • Réaliser les entrevues et examiner les documents connexes
  • Évaluer les pratiques existantes par rapport au cadre d’évaluation des risques
  • Déterminer les forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM), les lacunes dans les pratiques, les contrôles existants et les risques potentiels
  • Rédiger un rapport préliminaire sur les constatations concernant la gestion du changement et la gestion de projets sur deux plans :
    • celui de l’organisation
    • celui des initiatives
  • Tenir une séance de travail pour examiner le rapport préliminaire avec le client
  • Cerner les possibilités d’améliorer la gestion du changement et la gestion de projets sur le plan organisationnel et dans le cadre des initiatives
  • Formuler des recommandations
  • Rédiger le projet de rapport sommaire final
  • Tenir une séance de travail pour examiner le rapport préliminaire avec le client
  • Terminer le rapport sommaire final en tenant compte des commentaires du client
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  • Plan du projet (activités et échéanciers)
  • Cadres d’évaluation des risques
  • Guides d’entrevue
  • Rapport préliminaire sur les constatations
  • Projet de rapport sommaire final
  • Rapport sommaire final
Gestion de projets et communications

À noter que l’approche retenue convient à un examen de haut niveau, reposant sur des entrevues avec des cadres supérieurs et sur l’étude de quatre à six documents par initiative. Les opinions et suggestions des employés de première ligne n’ont pas fait l’objet d’une vérification indépendante. En se fondant sur les renseignements réunis, la firme Deloitte a exercé son jugement professionnel lors de l’évaluation des risques liés à la gestion du changement et à la gestion de projets. L’examen n’évalue pas la portée, les objectifs ou l’approche principale des initiatives elles-mêmes; il tente plutôt d’évaluer les initiatives en tant que projets de changement, par rapport aux approches déjà établies en matière de gestion du changement et de projets.

Méthodologie

Deloitte a proposé d’utiliser des cadres globaux, reconnus et acceptés de gestion du changement et de gestion de projets pour évaluer les pratiques actuelles du SCC. Il faut mentionner d’emblée que ces cadres de gestion ont été appliqués rétrospectivement, car ni le SCC dans son ensemble ni les dirigeants des initiatives examinées ne les avaient mis expressément en application. Cette méthodologie a l’avantage de fournir un point de comparaison avec les pratiques dominantes, ce qui permet de mettre en évidence les secteurs présentement plus solides et les secteurs plus à risque. Toutefois, les constatations ne doivent pas être reçues comme un reproche pour ne pas avoir suivi une méthodologie en particulier.

Cadre de gestion du changement

Le cadre de gestion du changement, illustré ci-dessous, est basé sur les travaux largement utilisés de John Kotter et Dan Cohen. Il propose une approche du changement, robuste mais de haut niveau, qui est applicable à la plupart des catégories de changement et de transformation organisationnels. Il décrit huit étapes clés regroupées suivant les trois phases du changement.

Créer un climat propice au changement, c’est-à-dire susciter une motivation au changement, mettre en place la structure de gouvernance et de leadership nécessaire pour orienter le changement et articuler une vision qui ait une résonance chez les employés. Mobiliser l’organisation et développer sa capacité, c’est-à-dire planifier et utiliser des moyens de communication qui plaisent aux employés et dont les messagers leur inspirent confiance, allouer des ressources au programme de changement et franchir les obstacles, et tenter de provoquer davantage de changements immédiats qui établissent la crédibilité de l’organisation et lui permettent de poursuivre sur sa lancée. En dernier lieu, réaliser et appuyer des projets de transformation, ce qui oblige à centrer les efforts sur le leadership, à conserver des ressources pour la mise en œuvre des changements et à s’assurer que les changements d’ordre culturel et organisationnel requis pour institutionnaliser la transformation se font réellement.

TRADUCTION DE L’IMAGE CI-DESSUS

Créer un climat propice au changement p Mobiliser l’organisation et développer sa capacité p Réaliser et appuyer des projets de transformation
  • Accroître le sentiment d’urgence
  • Mettre sur pied des équipes d’orientation
  • Établir la bonne vision
 
  • Utiliser la communication pour rallier tout le monde au projet collectif
  • Développer la capacité d’agir
  • Obtenir des gains à court terme
 
  • Persévérer
  • Maintenir le changement
Exemples   Exemples   Exemples
  • Obtenir des témoignages percutants d’intervenants importants qui sont partis ou qui sont insatisfaits.
  • Colliger des données sur les erreurs, les échecs et les possibilités ratées.
  • Fournir des données qui classent les activités de transformation par ordre de priorité et faire ressortir les secteurs qui ont besoin de changement.
  •  Identifier les principaux catalyseurs du changement.
  • Rassembler des déclarations explicites sur le caractère souhaitable des changements.
 
  • Les gestionnaires expriment la vision en leurs propres mots et expliquent ce qu’elle signifie pour leur unité ou leur groupe.
  • Des ressources sont dégagées.
  • Les personnes les plus influentes utilisent les résultats des gains à court terme pour démontrer la faisabilité de la vision.
 
  • D’autres systèmes et infrastructures connexes sont modifiés afin d’être compatibles avec la vision.
  • Les équipes d’orientation surveillent et mesurent les progrès.
  • Les chefs de file du changement son invités à formuler des avis et suggestions.
  • Les vieilles habitudes, les anciennes valeurs et les traditions sont utilisées pour décrire comment les choses ont changé.
  • Des personnes occupant des postes de haut niveau quittent l’organisation ou l’unité parce qu’elles se rendent compte qu’elles n’y ont plus leur place.
KOTTER, John P. et Dan S. Cohen. The Heart of Change, Boston, Harvard Business School Press

Ce modèle a été validé auprès du chargé de projet, puis adapté à l’évaluation des risques en convertissant chacune des huit étapes en facteur de risque. Les critères précis utilisés pour évaluer chaque domaine sont décrits à l’annexe C. Les critères ont été élaborés dans le but de bien cerner les pratiques exemplaires, les faiblesses et les risques existants. Des définitions sommaires de chacun des facteurs de risque sont présentées dans le tableau ci-dessous :


Élément de la gestion du changement Définitions
Caractère pressant Évalue dans quelle mesure a été créé le sentiment d’urgence partagé requis pour assurer la collaboration et donner l’élan pour les efforts de changement.
Équipes directrices Évalue si les bonnes personnes occupent les bons postes et remplissent les bonnes fonctions pour diriger les efforts de changement, par exemple si les dirigeants se font les champions du changement, participent à la gestion de la résistance au changement, fournissent les ressources et les approbations requises et surveillent la démarche.
Vision Évalue s’il existe une vision convaincante de l’avenir et si la façon dont l’organisation entend concrétiser cette vision a été expliquée aux personnes concernées.
Communication Évalue si le caractère pressant et la vision du changement, et les stratégies pour le réaliser ont été clairement communiqués aux dirigeants et intervenants et compris par eux. Évalue également la mesure dans laquelle les communications plaisent et transmettent l’information pertinente aux employés de première ligne qui devront modifier leurs pratiques ou leur comportement en raison du changement.
Habilitation Évalue si l’organisation et ses membres possèdent les structures, les capacités et les systèmes requis pour franchir les obstacles et mettre en œuvre la vision.
Gains à court terme Évalue s’il existe une stratégie et un plan pour mettre en évidence les progrès en réalisant des gains à court terme qui présentent un attrait et un intérêt pour les intervenants.
Persévérance Évalue s’il y a en place des processus et des stratégies pour que l’organisation puisse poursuivre sur sa lancée en maintenant le cap sur ses objectifs, en surveillant son mode de gestion et en affectant des ressources spéciales au projet.
Maintien du changement Évalue si les normes, les valeurs et les pratiques de l’organisation sont en train d’être réalignées grâce aux changements concertés apportés aux organisations afin que les processus, les appuis, les mesures d’incitation au rendement et les comportements des dirigeants soient compatibles avec la situation future souhaitée.

Le cercle des risques

Le cercle des risques

Afin de résumer les constatations et évaluer les risques liés au changement, et de réaliser une analyse comparative de chaque initiative, le « cercle des risques », un outil mis au point par Deloitte, a été adapté afin d’établir un profil des résultats par rapport aux huit facteurs de risque. Graphiquement, le cercle des risques illustre le degré d’efficacité des efforts de changement déployés par le SCC et facilitera le choix des domaines à cibler dans l’avenir. Le niveau de risque lié au changement est indiqué par des points de couleur codés (décrits ci-dessous) :

Illustration


Couleur Description
Lumière verte Pratique exemplaire / Risque minimal

À ce jour, les activités de changement vont dans le sens des principales pratiques et ne devraient pas constituer des facteurs de risque dans la réalisation des objectifs du projet.
Lumière jaune Pratiques fondamentales / Risque potentiel

Certaines activités ont été alignées sur cet élément du cadre de travail; mais des efforts plus ciblés doivent être déployés pour ne pas compromettre les objectifs du projet.
Lumière rouge Pratiques restreintes ou inexistantes / Possibilité de risque important

Rien ou presque rien n’indique que les efforts ont été centrés sur cet élément du cadre de changement. À moins de prendre des mesures appropriées, l’acceptation du changement des objectifs du projet pourraient être compromis. Une zone rouge n’indique PAS nécessairement que quelque chose a mal fonctionné ou a été mal fait, mais simplement qu’il y a lieu de porter attention à ce domaine.
Lumière blanche Absence d’observations / Il est trop tôt pour le dire

L’initiative n’a pas encore atteint le point où elle devrait avoir abordé l’élément du cadre de travail ou aucune information n’était disponible pour évaluer l’élément.

Cadre de gestion de projets

Le cadre de gestion de projets est basé sur la Méthodologie de gestion de projets (PMM4TM) et sur le Référentiel des connaissances en gestion de projets (PMBOK) de Deloitte. Cette approche largement acceptée et utilisée comprend une seule méthodologie adaptable et un ensemble d’outils pour promouvoir la gestion efficace des projets au cours de cinq étapes normalisées. Certaines recoupent les étapes prévues dans le cadre de gestion du changement, mais le cadre de gestion de projets est centré, de manière plus tactique, sur des questions précises telles que l’élaboration du dossier d’analyse, la planification et la surveillance des projets, et la gestion des risques. Le cadre de gestion de projets est complémentaire au cadre plus stratégique de gestion du changement.

Phases
Démarrage du projet > Planification du projet > Préparation et réalisation du projet > Contrôle et surveillance du projet > Clôture du projet >
Principales activités
Définir les objectifs du projet Créer une structure de répartition du travail Obtenir des ressources pour le projet et les répartir Mesurer le rendement Faire accepter les produits livrables
Définir la portée du projet Déterminer les besoins en ressources Gérer la progression du projet Prendre des mesures correctrices Documenter les leçons apprises
Documenter les contraintes et les hypothèses Préciser les estimations de temps et de coûts Communiquer les progrès constatés Réagir aux déclencheurs d’événements à risque Archiver la documentation
Établir le budget Élaborer un plan de projet Gérer les changements à la portée du projet Surveiller les activités du projet Évaluer et libérer les ressources
Obtenir l’approbation de la direction Faire approuver le plan      

 

Élément de la gestion de projets Définition
Démarrage du projet Évalue les premières étapes du projet, depuis la formulation d'une idée jusqu’à l’élaboration et l’évaluation de l’analyse de rentabilisation et l’établissement des priorités du projet potentiel en regard des priorités organisationnelles et des ressources limitées.
Planification du projet Évalue la planification de la dotation et de la réalisation des activités du projet, laquelle servira de base au processus de gestion du projet tout au long de son cycle de vie.
Préparation et réalisation du projet Évalue si le projet a été préparé et si les activités sont menées à bien, suivies et mesurées en regard du Plan de projet.
Contrôle et surveillance du projet Évalue s’il y a évaluation de la réussite du projet et examen continu de la situation relative au projet en regard de l’analyse de rentabilisation originale du projet.
Clôture du projet Évalue si les aspects réussis, les possibilités d’amélioration et le rendement de l’équipe font l’objet d’une évaluation, et ce, afin de pouvoir miser sur les connaissances acquises lors de projets futurs.

Résultats de l’examen - Gestion du changement

Résult ensemble SCC

L’état de préparation au changement dans l’ensemble du SCC

Les constatations présentées dans cette section correspondent à ce que la firme Deloitte pense de la gestion du changement au SCC après avoir examiné tous les documents disponibles sur le sujet et réalisé toutes les entrevues pertinentes.  Cette opinion professionnelle découle à la fois des évaluations de quatre initiatives et des observations générales des personnes interviewées sur l’approche évolutive que le SCC utilise pour gérer le changement.

Dans l’ensemble, le SCC se tire assez bien d’affaires dans les premières phases de la gestion du changement, qui couvrent le caractère pressant, les équipes directrices, la vision et certains aspects des communications. Toutefois, il fait un usage restreint des stratégies concernant les gains à court terme et pourrait se concentrer davantage sur les objectifs poursuivis et ajouter des ressources pour s’assurer que les initiatives sont pleinement mises en œuvre et soutenues à long terme.

Élément de la gestion du changement Constatations
Caractère pressant Le SCC semble capable de se mobiliser rapidement, surtout lorsque surgit un problème opérationnel. Il fait également bon usage des données opérationnelles pour établir le bien-fondé d’un changement basé sur des résultats correctionnels.
Équipes directrices Le SCC réussit à constituer des groupes de travail représentatifs pour examiner les enjeux, proposer des changements et obtenir l’approbation de la direction. Ses résultats sont moins uniformes aux chapitres du renouvellement de l’effectif des équipes de mise en œuvre, tant à l’échelle nationale que dans les régions, du maintien de l’intérêt de la direction et de la gestion de la résistance aux changements proposés.

Les opinions sont partagées en ce qui concerne le recrutement d’employés retraités depuis peu ou en fin de carrière pour faire partie des équipes de projets. Ces employés font bénéficier les initiatives de leur vaste savoir et leur confèrent une certaine légitimité, mais certains s’inquiètent des effets possibles de leur participation sur la continuité du leadership de ces initiatives.
Vision Les initiatives du SCC semblent avoir des énoncés de vision et des objectifs clairement définis, appuyés par le commissaire ou le sous-commissaire principal. Une plus grande attention pourrait être portée à l’articulation (et, en dernier ressort, à l’évaluation) d’énoncés de vision qui correspondent plus directement aux intérêts des employés de première ligne.
Communication Aucune des initiatives examinées ne possédait de plans intégrés de communications. De bons dossiers de communications avaient été préparés pour le lancement de la plupart des initiatives, mais peu de messages de suivi ou de mises à jour d’ordre général n’avaient été prévus. Toutefois, les responsables des Communications ajouteront quelques questions concernant le Système de gestion de l’information au questionnaire du deuxième sondage annuel qui sera réalisé dans l’ensemble du SCC au printemps 2008.

Quelques-unes des initiatives s’appuyaient en partie sur la publication d’instruments de politique mis à jour (c.-à-d. les directives du commissaire et les lignes directrices du SCC) pour communiquer des changements importants. Ces documents jouent un rôle central dans les opérations du SCC, mais les changements majeurs doivent aussi s’accompagner d’autres activités de formation ou de communications afin de mieux renseigner le personnel touché sur le contexte et les motifs de ces changements.
Habilitation Le SCC semble faire du bon travail pour ce qui est de supprimer les obstacles structurels importants aux changements, tels que les politiques, les structures organisationnelles et la classification des emplois. Il semble aussi mieux exploiter les plans de gestion du rendement des cadres supérieurs en y ajoutant des objectifs de rendement liés aux initiatives. Il semble moins constant dans ses efforts pour cerner les obstacles culturels, régionaux et opérationnels et pour s’y attaquer.

Le SCC n’a pas d’approche uniforme pour allouer des ressources à la mise en œuvre des projets. Des équipes de mise en œuvre sont affectées à certaines initiatives, du moins au cours des phases initiales, mais d’autres initiatives ne bénéficient d’aucune ressource spéciale.
Gains à court terme Le SCC n’établit pas systématiquement l’ordre de priorité (objectif, définition et mesure) des gains à court terme découlant d’initiatives d’envergure.
Persévérance Bon nombre des personnes interviewées avaient l’impression que le SCC éprouvait des difficultés à maintenir le cap sur les initiatives et à les soutenir après leur lancement initial. Cette préoccupation ressort dans l’évaluation de la Structure de gestion des établissements et de l’initiative de restructuration des services correctionnels communautaires. Toutefois, l’examen périodique des engagements décrits dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) fournit à la haute direction une bonne occasion de passer en revue les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de haut niveau.
Maintien du changement Tout comme au chapitre de la persévérance, le SCC ne tire pas de résultats optimaux de ses initiatives de changement à moyen et à long termes.

En résumé, le SCC n’a pas d’approche commune de la gestion du changement et ne dispose pas non plus d’experts connus ou de ressources pour aider les gestionnaires à piloter les initiatives de changement. Le SCC semble réussir assez bien à utiliser les groupes de travail et les consultations à grande échelle pour élaborer des plans et politiques de haut niveau, mais réussit moins bien à exploiter le plein potentiel de ses initiatives de changement.

Au niveau de l’organisation elle-même, certains s’interrogent sur le degré d’intégration et de coordination des différentes initiatives stratégiques du SCC. Par exemple, la stratégie relative aux ressources humaines ne s’intéressait au départ ni aux employés autochtones ni aux répercussions de l’Initiative pour les Autochtones. L’initiative sur la Structure de gestion des établissements et l’initiative sur la Restructuration des services correctionnels communautaires sont toutes les deux centrées sur les structures de gestion des unités opérationnelles (dans les établissements et dans les districts, respectivement), sans tenir compte de l’interrelation de ces structures avec l’organisation de soutien régionale. L’initiative de restructuration des services correctionnels communautaires a été influencée par l’initiative concernant l’engagement des citoyens et pourrait l’être de nouveau par l’examen des infrastructures régionales; cependant, ces influences n’ont été ni planifiées ni coordonnées.

Le fait que le commissaire donne priorité à l’amélioration des pratiques de gestion, ce qui comprend les processus et la capacité, contribuera sûrement à la réussite des futures initiatives de changement. La capacité de communications internes augmente, les responsables des ressources humaines se concentrent de plus en plus sur les activités, et les processus de gestion du rendement, tels que l’établissement de rapports périodiques sur les engagements énoncés dans le RPP, commencent à être plus au point. Lorsque des fonds sont alloués à une initiative, la Division des finances effectue des vérifications de haut niveau de leur utilisation. Toutes ces améliorations contribueront au succès des futures initiatives de changement.

État de préparation au changement dans le cadre des initiatives

Stratégie concernant les Autochtones

Aboriginal Ensemble du SCC

Description de l’initiative :

La Stratégie concernant les Autochtones est une série de programmes et d’initiatives conçus pour mettre en œuvre la vision stratégique à long terme du SCC, à savoir « un système correctionnel fédéral répondant aux besoins des délinquants autochtones et contribuant au maintien de collectivités sûres et saines ».

État d’avancement de l’initiative:

Le SCC travaille présentement à la mise en application du plan stratégique 2006-2011 de l’Initiative concernant les Autochtones. Il dispose à cette fin de ressources précises provenant de l’administration centrale et des administrations régionales.

 

Élément de la gestion du changement Constatations
Caractère pressant Les responsables de la Stratégie concernant les Autochtones font un excellent usage des statistiques et des tendances démographiques pour établir le bien-fondé d’une amélioration des résultats correctionnels chez les détenus autochtones, tant à titre de priorité immédiate que d’apport stratégique à long terme. L’approche actuelle s’attaque expressément aux lacunes observées lors de tentatives antérieures d’instituer des approches autochtones des services correctionnels.
Équipes directrices La Stratégie concernant les Autochtones bénéficie des services d’une unité de coordination à l’administration centrale, et des ressources lui sont affectées dans chaque région. Elle est également dotée d’une structure de gouvernance, parrainée à la haute direction par le sous-commissaire principal, un directeur général et un certain nombre de comités nationaux et régionaux.

Des ressources sont en place pour soutenir la Stratégie dans toutes les régions. L’attention portée à la Stratégie varie selon les régions, mais les sous-commissaires des régions possédant d’importantes populations autochtones manifestent un degré élevé d’appropriation de cette stratégie.
Vision L’énoncé de vision de la Stratégie concernant les Autochtones est clair et fixe un objectif de haut niveau. La vision définit trois priorités qui la rendent plus tangible pour les intervenants. La vision plaît beaucoup aux délinquants et organisations autochtones; toutefois, elle n’aborde pas directement les intérêts ou les préoccupations des employés de première ligne du SCC qui sont censés intégrer des programmes et perspectives autochtones dans leurs méthodes de travail
Communication À l’étape de sa conception, la Stratégie a donné lieu à de vastes consultations régionales, et le niveau de participation est demeuré élevé à l’étape de sa mise en œuvre. Les responsables de la Stratégie reconnaissent que les intérêts ne sont pas les mêmes aux différents paliers du SCC (employés de première ligne - établissements - régions - administration centrale) et ont donc ciblé des intérêts précis dans leurs communications. Mais dans l’ensemble, les communications n’ont pas été conçues pour tenir compte des points de vue des employés qui ne travaillent pas à temps plein dans les programmes destinés aux Autochtones, mais qui sont censés intégrer les stratégies concernant les Autochtones dans leurs méthodes de travail.

Les importantes activités de communication lors du lancement de la Stratégie ont été suivies de communications davantage concentrées sur le Plan d’action national, par opposition aux plans d’action régionaux. Certaines activités de communication se déroulent dans les régions, mais leur coordination et leur suivi sont centralisés. Il faut cependant rappeler que l’efficacité des communications n’a fait l’objet d’aucune évaluation.
Habilitation Des objectifs connexes à la Stratégie concernant les Autochtones ont été incorporés dans les plans de rendement des directeurs d’établissements, des sous-commissaires régionaux et des commissaires adjoints. Une formation visant à améliorer la compétence culturelle des membres du personnel a été élaborée et est présentement offerte dans toutes les régions. Des obstacles politiques sont actuellement recensés, et des ressources sont en place pour faciliter l’insertion de programmes autochtones dans les opérations du SCC.

Le programme permet de financer des réunions nationales périodiques des employés des régions afin qu’ils fassent état des progrès accomplis en regard des étapes clés et mettent en commun les apprentissages et les pratiques exemplaires.
Gains à court terme La Stratégie ne prévoyait pas l’utilisation d’une approche expressément axée sur les gains à court terme, mais les dirigeants se sont empressés de mettre en œuvre certains de ses programmes et d’ajouter des agents de programmes autochtones dans les établissements. Ils ont également fait bon usage des programmes pilotes pour mettre en évidence les progrès tangibles réalisés avec les ressources disponibles tout en gérant le risque lié au programme.
Persévérance Une partie du financement de la Stratégie concernant les Autochtones ayant été obtenu à la suite de présentations au Conseil du Trésor, des évaluations périodiques sont exigées. C’est pourquoi les cadres supérieurs du SCC sont formellement informés des progrès réalisés, au moins deux fois par année, et des évaluations officielles des éléments de la stratégie sont en cours ou prévues. La quasi-totalité des fonds ne peuvent être réaffectés sans approbation extérieure. Les résultats sont également communiqués à l’échelon régional.
Maintien du changement La Direction des initiatives pour les Autochtones s’efforce de mettre systématiquement à jour les politiques et procédures du SCC de façon à ce que les éléments de la Stratégie concernant les Autochtones soient insérés dans l’ensemble des politiques ainsi que dans la Directive no 702 du commissaire, qui porte sur les programmes autochtones.

Des postes prévus au budget, surtout des postes permanents, ont été ajoutés dans l’ensemble du SCC. Les responsables de la Stratégie cherchent maintenant à moderniser le Système de gestion des opérations (SGO) afin d’intégrer des aspects des programmes autochtones dans les opérations et instaurer des capacités de suivi permanent et d’établissement de rapports. Ils s’intéressent également aux normes de sélection et à la formation des agents de correction, l’objectif étant d’accroître systématiquement la compétence culturelle de l’effectif.

Il faut mentionner que la Direction des initiatives pour les Autochtones possède un petit fonds central qu’elle utilise pour financer des projets pilotes dans les secteurs et les régions, ainsi que pour favoriser l’échange de connaissances dans toutes les opérations dispersées du SCC. Cela a grandement contribué au succès de la Stratégie jusqu’à maintenant.

Bref, la Stratégie concernant les Autochtones obtient de bons résultats lorsque mise en comparaison avec le cadre de gestion du changement. À long terme, les efforts constants pour susciter une appropriation des opérations liées aux principaux éléments de la Stratégie seront déterminants pour assurer le « maintien du changement ».

Il faut mentionner que la Direction des initiatives pour les Autochtones possède un petit fonds central qu’elle utilise pour financer des projets pilotes dans les secteurs et les régions, ainsi que pour favoriser l’échange de connaissances dans toutes les opérations dispersées du SCC. Cela a grandement contribué au succès de la Stratégie jusqu’à maintenant.

Bref, la Stratégie concernant les Autochtones obtient de bons résultats lorsque mise en comparaison avec le cadre de gestion du changement. À long terme, les efforts constants pour susciter une appropriation des opérations liées aux principaux éléments de la Stratégie seront déterminants pour assurer le « maintien du changement ».

Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines

Stratégie RH ensemble su SCC

Description de l’initiative :

Le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines est un plan triennal (2008-2010) axé sur quatre priorités : le renforcement des pratiques de gestion des ressources humaines; une main-d’œuvre efficace et représentative de la société en général; l’apprentissage, la formation et le perfectionnement; l’amélioration de la santé au travail et des relations de travail. Des plans et activités précis, répartis sur trois ans, sont associés à chaque secteur prioritaire. 

État d’avancement de l’initiative :

Le Plan stratégique vient tout juste de terminer sa première année de mise en œuvre. La réalisation de ces plans et activités a progressé suivant l’échéancier établi. 
L’atteinte des objectifs du Plan stratégique sera très avantageuse pour le SCC, mais il est important de mentionner que le Plan lui-même n’est pas en soi une initiative de changement. Il s’agit plutôt d’un programme pluriannuel comportant quatre priorités, onze projets et des douzaines de produits livrables. Certains de ces projets pourraient être intrinsèquement et en eux-mêmes considérés comme des initiatives de changement. Le cadre de gestion des risques liés au changement a été appliqué au Plan stratégique dans son ensemble, mais certains éléments pourraient mieux s’appliquer à certains projets découlant de ce plan. 

 

Élément de la gestion du changement Constatations
Caractère pressant Le Plan stratégique démontre hors de tout doute la nécessité d’améliorer le rendement de la gestion des ressources humaines (RH) compte tenu des tendances observées concernant le marché du travail et l’effectif interne. Il relit clairement les activités et les questions opérationnelles connues aux risques liés à la gestion des RH.
Équipes directrices Le Comité national de gestion des ressources humaines et le Comité de direction ont tous les deux surveillé et dirigé la mise en œuvre du Plan stratégique. Aucune équipe n’est spécialement affectée au Plan stratégique, mais l’équipe de direction des ressources humaines en a fait sa principale perspective stratégique. Cette équipe est composée de cadres supérieurs possédant une vaste expérience d’ordre opérationnel, ce qui crée un équilibre souhaitable entre les perspectives fonctionnelle et opérationnelle des ressources humaines.
Vision La vision définie dans le Plan stratégique est présentée sous forme de problèmes opérationnels à résoudre ou à éviter. Cette vision fournit amplement de détails sur les mesures à prendre pour réaliser le plan et précise certaines attentes quant aux rôles que doivent jouer les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines. Toutefois, l’énoncé de vision ne correspond pas directement aux intérêts de la majorité des employés du SCC.
Communication Lors de son lancement, le Plan a donné lieu à d’importantes activités de communication dont un message du commissaire et du commissaire adjoint, Ressources humaines, des assemblées publiques, des séances d’information à l’intention des comités de gestion régionaux et une page Web entièrement consacrée au Plan, avec une Foire aux questions. Un plan de communications à long terme est en préparation. Des efforts ont été faits pour adapter les messages à des auditoires particuliers, selon leurs intérêts. Par exemple, des communications spécialisées sont prévues pour les personnes touchées par les changements apportés aux procédures de règlement des griefs. Aucune évaluation de l’efficacité des communications n’a été effectuée à ce jour.
Habilitation Le financement du Plan stratégique provient en partie des réserves pour la modernisation de la fonction publique et en partie de la base budgétaire du SCC.

Des objectifs connexes ont été ajoutés aux plans de gestion du rendement des cadres supérieurs, du poste de directeur général en montant.

Des outils technologiques clés (p. ex. une version améliorée du Système d’information sur les ressources humaines et une application pour planifier les RH) ont été prévus et la demande de financement a été présentée. Le Secteur de la gestion des ressources humaines est en train de réexaminer ses propres procédures ainsi que ses degrés d’efficacité dans le cadre d’un exercice de restructuration.
Gains à court terme Une stratégie axée sur les gains à court terme est sur le point d’être adoptée pour le projet de restructuration des ressources humaines. Des stratégies de ce genre n’ont pas été élaborées pour les autres projets; cependant, le Plan stratégique donne priorité à certains projets plus importants tels que la délégation des griefs, la planification de la relève et le recrutement autochtone. Les premiers succès du Plan stratégique ont fait l’objet d’un certain nombre d’activités de communication ciblées.
Persévérance À tous les trimestres, la haute direction vérifie les progrès réalisés en regard des étapes clés. Au cours des années ultérieures du plan, les responsables des Ressources humaines prévoient réaliser une évaluation fondée sur les résultats. Ils planifient également une évaluation quinquennale formelle. Et puisqu’une partie du financement provient des réserves centrales pour la modernisation de la fonction publique, d’autres rapports seront exigés.

Au fur et à mesure que progresse la planification des projets annoncés dans le Plan stratégique, les responsables des Ressources humaines mettent ce plan à jour et s’assurent d’obtenir un soutien permanent du commissaire adjoint et, au besoin, du Comité de direction. Les plans régionaux détaillés de mise en œuvre contiendront d’autres points de repère pour évaluer les progrès.

La principale inquiétude est l’insuffisance des ressources affectées expressément à la coordination et au suivi des projets prévus dans la Stratégie pour la gestion des ressources humaines.
Maintien du changement Cet élément du cadre de changement est plus difficile à appliquer au Plan stratégique. Les sous-projets du Plan (p. ex. améliorer les relations de travail ou le Système d’information sur les ressources humaines) exigeront qu’une attention particulière soit portée aux mesures à prendre pour s’assurer que les changements souhaités deviennent la norme au SCC.

Le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines est relativement facile à évaluer par rapport au cadre de gestion de risques liés au changement. Les principaux défis consisteront à s’assurer que les communications prévues dans le plan sont bien comprises par les parties intéressées et que l’équipe de l’administration centrale chargée de réaliser le Plan ne perd pas de vue et respecte les perspectives régionales et opérationnelles au fur et à mesure que le plan continue d’évoluer. En ce qui concerne cette dernière préoccupation, des processus sont en place pour la préparation de plans de mise en œuvre dans chaque région, pour la deuxième et la troisième années du Plan stratégique, ce qui devrait aider à atténuer les risques potentiels

Initiative de restructuration des services correctionnels communautaires

IRSCC ensemble du SCC

Description de l’initiative :

L’initiative de restructuration des services correctionnels communautaires (IRSCC) est un projet qui vise à normaliser la structure de gouvernance, la taille de la population carcérale et l’effectif en charge de la gestion des délinquants libérés sous condition dans l’ensemble du SCC. Cette initiative devrait permettre de rationaliser la structure administrative et de gestion et d’accroître l’efficacité opérationnelle et administrative.

À l’intérieur du SCC, tous les dirigeants ne considèrent pas cette initiative comme un programme majeur de changement, prétextant qu’elle est principalement axée sur les structures de gestion et de gouvernance. Il n’était pas prévu que l’IRSCC ait une influence importante sur la façon dont les employés de première ligne interviennent auprès des délinquants dans la collectivité.  

État d’avancement de l’initiative :

Les principales recommandations concernant l’IRSCC sont formulées dans un rapport du comité de travail, présenté en 2003. Le Comité de direction du SCC a approuvé le plan en 2004. Le nombre de bureaux de libération conditionnelle de district a été réduit de seize à huit en 2006; chacun des bureaux possède un directeur de district et dessert entre 810 et 1 000 délinquants. Certains postes ont été reclassés et les descriptions de travail génériques qui manquent seront prêtes en mars 2008.

 

Élément de la gestion du changement Constatations
Caractère pressant Le premier rapport du groupe de travail justifie la nécessité de changement en insistant sur les risques relativement élevés pour le public associés à la gestion des délinquants en liberté conditionnelle dans la collectivité, comparativement à ceux que posent les détenus dans les établissements, et fait valoir l’importance corrélative d’un modèle efficace de services correctionnels communautaires. Toutefois, l’énoncé du problème met en évidence des enjeux plus larges concernant la façon dont le SCC attribue des ressources, coordonne et supervise les services correctionnels communautaires qui ne sont pas expressément visés par l’IRSCC.
Équipes directrices Le groupe de travail initial était composé de membres influents et parrainé par le Comité de direction du SCC. Ce groupe a mené des consultations dans tout le pays et ses recommandations ont été approuvées par le Comité de direction. Cependant, aucun groupe de surveillance, de consultation ou de travail n’a été mandaté pour soutenir la mise en œuvre de l’IRSCC. Les directeurs de district et le directeur de la réinsertion sociale tiennent maintenant périodiquement des réunions et conférences téléphoniques.
Vision La vision et le résultat final étaient clairement articulés, mais bon nombre sont d’avis que la vision était trop étroitement centrée sur la structure et ne se préoccupait pas suffisamment des questions régionales ou opérationnelles ni de soutenir les systèmes et les pratiques de gestion.
Communications L’IRSCC n’avait pas de plan de communications et n’a été soutenue que par des communications minimales. Certaines des personnes interviewées avaient l’impression que les consultations initiales n’avaient pas permis de bien faire comprendre l’initiative ou de tenir suffisamment compte des préoccupations exprimées dans les régions.

De plus, des messages et mises à jour en provenance de l’administration centrale n’auraient pas été transmis aux employés de première ligne par les gestionnaires. Une mise à jour récente de l’IRSCC a été envoyée directement à tous les employés, et cette approche pourrait être utilisée plus fréquemment à l’avenir. La mise au point de plans détaillés de mise en œuvre a donné lieu à d’importantes consultations avec les syndicats, les gestionnaires et les employés. Aucune évaluation de l’efficacité des communications n’a été réalisée.
Habilitation Certaines modifications ont été apportées à la politique afin d’appuyer l’IRSCC. De plus, certains postes ont été reclassés, et l’on met présentement la dernière main aux descriptions de travail génériques. Le Comité national de gestion des ressources humaines a approuvé chaque étape de la mise en œuvre. Contrairement à la plupart des autres initiatives, l’IRSCC n’a pu garantir aux employés qu’il n’y aurait pas de suppressions de poste, ce qui explique pourquoi il a été plus difficile d’obtenir l’appui des employés et des syndicats.

Afin de réaliser pleinement le potentiel de l’IRSCC, il faudra apporter des changements au Système de gestion des opérations (SGO), aux modèles d’établissement de rapports et aux outils de soutien, et à l’appui aux districts prévu dans la structure de gestion régionale. La présente initiative ne prévoyait pas l’examen de ces changements.
Gains à court terme L’IRSCC ne comportait pas de stratégie relative aux gains à court terme
Persévérance L’initiative n’a bénéficié ni de ressources spéciales pendant la plus grande partie de sa réalisation ni d’un financement de mise en œuvre. Elle a reçu récemment des fonds pour l’embauche d’une personne à court terme devant prendre en charge les aspects non encore traités du plan des ressources humaines.

L’initiative n’a pas fait l’objet d’une attention et d’une surveillance constantes de la haute direction, mais est demeurée un objectif corporatif dans le Rapport sur les plans et les priorités du SCC. Malgré les nombreux problèmes et retards, l’initiative devrait avoir rempli son mandat initial en mars 2008.
Maintien du changement Cet élément du cadre de changement est plus difficile à appliquer à l’IRSCC. La rationalisation des districts et l’imposition d’un modèle national normalisé de gouvernance et d’affectation de ressources seront bientôt terminées. Les changements systémiques plus généraux aux opérations des services correctionnels communautaires ne faisaient pas explicitement partie du mandat de l’initiative.

Les responsables de l’IRSCC ont manifesté une très grande capacité de maintenir de bonnes relations avec les représentants syndicaux du personnel œuvrant dans la collectivité, et de continuer d’aller de l’avant en dépit des difficultés liées aux ressources, au mandat et à des facteurs extérieurs. Toutefois, par rapport au cadre des risques liés au changement, l’IRSCC présente d’importantes lacunes qui ont sans doute contribué à retarder sa mise en œuvre.

Structure de gestion des établissements et initiative concernant le déploiement des agents de correction

SGE ensemble du SCC

Description de l’initiative :

L’initiative Structure de gestion des établissements (SGE) est un projet visant à normaliser la structure de gestion des différents types d’établissements correctionnels, dans l’ensemble du SCC, afin de mieux gérer les populations carcérales d’aujourd’hui. L’objectif est de mieux intégrer les opérations correctionnelles et les interventions correctionnelles, et ainsi améliorer la sécurité et d’autres résultats correctionnels.

Comme son nom l’indique, la SGE est centrée sur la structure; cette initiative comprend également une redéfinition des principales pratiques de gestion, des comités ainsi que des rôles et responsabilités dans les établissements.  

L’initiative concernant le déploiement des agents de correction a été suspendue afin d’examiner les conséquences des recommandations du Comité d’examen du SCC. C’est pourquoi l’évaluation des risques porte principalement sur l’initiative Structure de gestion des établissements. 

Les changements structurels découlant de la SGE ont été instaurés en septembre 2007; ils s’accompagnaient de nouvelles et/ou révisées positions de gestion, de séances de formation sur la gestion du changement, d’une stratégie relative aux ressources humaines ainsi que de lignes directrices précisant les rôles, les responsabilités et les attentes. Des politiques sont également mises à jour afin de créer un groupe de comités consultatifs, couvrant toutes les régions et tous les niveaux de gestion, qui devra fournir une rétroaction continue sur la mise en œuvre de la SGE.

 

Élément de la gestion du changement Constatations
Caractère pressant Le besoin de changement est justifié principalement par les résultats de différentes études internes et indépendantes, réalisées aux échelons national et régional, qui ont conclu que l’approche existante, axée sur la gestion par unité, ne répondait plus aux besoins des établissements.
Équipes directrices La SGE était dirigée, comme il se doit, par des cadres supérieurs. Certains estiment cependant que leur implication aurait pu être plus visible pour l’organisation élargie et que la SGE aurait bénéficié d’un plus grand intérêt de la haute direction. L’équipe initiale du projet a fait abondamment appel aux employés récemment retraités ou sur le point de l’être pour élaborer le premier modèle. L’expertise et la légitimité de telles ressources ont certes constitué un avantage, mais ont peut-être compromis la continuité de la prise en charge de l’initiative, puisque les membres de l’équipe de conception de la SGE n’ont pas tous participé à sa mise en œuvre, y compris à son déroulement d’ensemble.

L’équipe élargie était composée de membres de l’administration centrale et des administrations régionales, d’horizons divers et jouissant d’une grande crédibilité à l’intérieur du SCC; certains étaient cependant d’avis qu’une plus forte représentation des programmes correctionnels aurait constitué un avantage pour l’équipe de projet. Outre le fait que le projet était dirigé depuis l’administration centrale, de vastes consultations régionales ont été menées afin d’examiner la structure proposée.
Vision La vision énonçait les objectifs généraux de l’initiative ainsi que les bénéfices escomptés. Ces bénéfices ont été communiqués aux partenaires du SCC, mais sans insister sur le rôle que ces derniers devraient jouer pour appuyer le changement.
Communications À ce jour, les communications ont pris la forme de consultations sur l’élaboration de la SGE, d’un message émanant du commissaire, d’un dossier de présentation, d’une Foire aux questions sur le site Intranet du SCC et de lignes directrices détaillées. De plus, dans chaque région, des personnes ont reçu la formation nécessaire pour diriger des rencontres avec les employés touchés, rencontres portant à la fois sur la nature des changements et sur les aptitudes à gérer le changement. D’autres séances de formation ont ensuite été offertes aux employés touchés dans les régions. Ces activités de formation étaient une partie importante du plan de mise en œuvre, mais auraient pu avoir être plus efficaces si elles avaient eu lieu avant la mise en place de la nouvelle structure.

Aucun plan formel de communication n’avait été élaboré pour appuyer l’initiative après la mise en place de la nouvelle structure, en septembre. Il n’y a pas eu d’évaluation de l’efficacité des activités de communication, mais les différents comités consultatifs internes dont la création est prévue constitueront autant de tribunes permanentes pour valider cette efficacité, et les Services de communications ministérielles intégreront des questions sur la SGE dans le prochain sondage auprès des employés.
Habilitation Les responsables de l’initiative ont tenté de gérer la résistance éventuelle dans deux domaines clés. Premièrement, ils ont fait abondamment participer les gestionnaires d’unités à l’initiative, car les titulaires de ces fonctions sont touchés de façon disproportionnée par l’initiative sur la SGE. Deuxièmement, ils ont réagi aux premières rétroactions selon lesquelles le nouveau modèle risquait de créer des « silos » entre les programmes cliniques et les opérations, en incorporant dans le modèle des pratiques de gestion reliant ces deux éléments. Ces pratiques de gestion ont été renforcées par les modifications apportées au plan de formation classique des gestionnaires.

Dans l’ensemble, l’initiative ne devait pas entraîner de coût; mais un financement a été accordé pour sa mise en œuvre (p. ex. l’équipe de projet, la réinstallation des employés, la formation et la consultation).

De plus, des modifications ont été apportées au Système de gestion des délinquant(e)s afin de tenir compte de la nouvelle Structure de gestion des établissements, et un objectif de rendement, lié à la SGE, a été ajouté aux responsabilités des sous-commissaires régionaux.
Gains à court terme L’initiative SGE n’avait pas de stratégie expressément axée sur les gains à court terme. Son cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats définit quatre résultats immédiats : les employés sont informés des nouveaux rôles; l’infrastructure est en place; elle est cohérente dans l’ensemble du pays; et des mécanismes de rétroaction sont établis. Certains de ces résultats ont été atteints, mais il est difficile de savoir si les progrès accomplis ont été vérifiés et communiqués aux partenaires, en particulier à l’échelon local.
Persévérance Les dirigeants ont fait énormément d’efforts pour que le lancement de l’initiative ait lieu en septembre. Mais depuis le lancement, les membres de l’équipe de projet sont retournés à leurs autres fonctions, et des ressources minimales sont restées en place pour continuer d’appuyer le changement.
Maintien du changement À ce jour, l’organisation ne semble pas avoir célébré ses réussites, mais l’équipe responsable de la SGE a beaucoup progressé dans la réalisation de ses objectifs. Les changements structurels prévus ont eu lieu et certaines modifications nécessaires ont été apportées aux politiques, aux systèmes et aux processus. Des modifications supplémentaires aux principales politiques correctionnelles sont prévues dès que les nouveaux comités consultatifs internes auront envoyé leurs commentaires. De plus, des contrôles sont en place afin que toute dérogation au nouveau modèle nécessite une approbation de la haute direction.

Toutefois, la prise en charge permanente de l’initiative et la méthode qui sera utilisée pour vérifier sa réussite à moyen terme ne sont pas clairement définies. Les nouveaux comités consultatifs internes pourraient jouer un rôle important dans le maintien de la SGE. Mais en l’absence d’une équipe et d’un responsable pour coordonner leurs plans d’action, consolider leur rétroaction et régler les problèmes, les comités auront de la difficulté à donner leur plein rendement. Un leadership visible et un appui continu à la SGE seront essentiels; il faudra aussi tenir compte des défis que la nouvelle structure pose sur le terrain et insister tout particulièrement sur le renforcement des changements qu’il faut apporter aux pratiques de gestion et à la culture opérationnelle afin d’exploiter pleinement le potentiel du nouveau modèle.

Aux étapes initiales de la gestion du changement, l’initiative de la SGE obtient d’assez bons résultats par rapport au cadre de gestion des risques. Ses principaux risques résident dans les deux derniers éléments, à savoir la « persévérance » et le « maintien du changement ». Le fait qu’une initiative de cette ampleur ne soit pas clairement prise en charge par un membre de la direction nationale élève le risque que le nouveau modèle de gestion des établissements ne soit pas utilisé à sa pleine valeur.

Résultats de l’examen - Évaluation de la gestion de projets

Les constatations mentionnées ci-dessous résument les résultats de l’évaluation de chaque initiative de changement par rapport au cadre d’évaluation de la gestion de projets. Elles tiennent également compte d’observations plus générales résultant de l’examen des documents fournis et des entrevues contextuelles.

  Élément de la gestion de projets
Démarrage du projet Planification du projet Préparation et réalisation du projet Contrôle et surveillance du projet Clôture du projet
En général Lumière Jaune Lumière Jaune Lumière Jaune Lumière Jaune Lumière rouge

La plus importante constatation découlant de l’examen est qu’aucune des initiatives de changement n’a suivi ou ne suit présentement de méthode formelle de gestion de projets. La majorité des initiatives sont perçues comme des stratégies ou des mises en œuvre de politiques, non comme des projets. Cela dit, des éléments de saine gestion de projets étaient évidents dans bon nombre d’initiatives, et ces exemples sont mis en évidence ci-dessous.

Élément de la gestion de projets Constatations
Démarrage du projet Pour toutes les initiatives, l’approbation du Comité de direction a été sollicitée, ce qui a nécessité la création d’un document officiel contenant tout au moins certains éléments d’un mandat de projet. Ainsi, l’initiative SGE avait bien défini la portée du projet en tenant compte des risques et contraintes existants et établi des critères de conception pouvant servir à l’évaluation des différents modèles. L’initiative pour les Autochtones et la stratégie de ressources humaines étaient présentées comme des plans stratégiques. Ce mode de présentation permettait d’aborder de nombreux éléments d’un bon lancement de projet et de les rattacher solidement aux grandes priorités du SCC.
Planification du projet La Stratégie concernant les Autochtones prévoit une planification annuelle des étapes clés, des produits livrables et des activités, même si cette planification n’est pas directement liée aux budgets.

L’initiative SGE n’était pas en soi un plan global de projet, mais contenait des plans détaillés de mise en œuvre, avec des échéanciers, des budgets, etc.

Lorsque des ressources en personnel étaient disponibles, les responsables de l’Initiative de restructuration des services correctionnels communautaires ont élaboré ou mis à jour des plans de projets. Ils n’ont cependant pas réussi à promouvoir de façon uniforme l’utilisation d’un plan de projet comme outil de gestion de l’initiative (p. ex. l’affectation des ressources budgétaires, les écarts par rapport au budget, les mesures, etc.).

À l’étape de la mise en œuvre, les responsables du Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines ont élaboré ou sont en train d’élaborer des plans de projets pour chacune des sous-initiatives.
Préparation et réalisation du projet L’initiative SGE a permis d’établir un processus de documentation et d’évaluation des effets émanant des différentes modifications à la conception proposées une fois le projet approuvé.

Le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines contient des éléments de contrôle de la portée des projets et du rendement des ressources humaines, qui doivent être présentés au Comité national de gestion des ressources humaines ou au Comité de direction, pour approbations supplémentaires, s’il y a lieu.

L’initiative sur la restructuration des services correctionnels communautaires aurait tiré avantage d’une approche disciplinée de la gestion de sa portée. Les aspects hors du contrôle du projet ont modifié la nature des répercussions de l’initiative sur les petits bureaux et ont compliqué l’approbation des descriptions de travail pour les emplois comportant des interactions avec des bénévoles de la collectivité. Une planification plus poussée de l’évaluation et de la gestion des effets de ces événements aurait pu réduire les répercussions sur l’initiative et permettre des communications plus claires sur la cause des retards.
Contrôle et surveillance du projet Du point de vue stratégique, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) du SCC sert de mécanisme de contrôle. Toutes les initiatives examinées sont mentionnées comme objectifs ou activités dans le RPP et, à tous les trimestres, le Comité de direction vérifie les progrès accomplis par rapport aux engagements énoncés dans le RPP.

En ce qui concerne les initiatives, l’équipe responsable de la SGE a élaboré un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats afin de rendre possible le suivi systématique des résultats escomptés, mais ne semble pas avoir prévu de ressources pour suivre et contrôler les progrès de façon permanente. L’initiative SGE comporte également la surveillance de deux risques importants - la réaction des gestionnaires d’unités et l’élévation de silos entre les opérations et les interventions correctionnelles - pendant trois à quatre mois après sa mise sur pied.

La Stratégie concernant les Autochtones prévoit des « vérifications » trimestrielles auprès de chaque région, puis des séances d’information semestrielles avec le sous-commissaire principal.

Le secteur des ressources humaines a entrepris d’élaborer une méthodologie d’évaluation du Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines. Conçue pour faciliter une évaluation quinquennale, cette méthodologie pourrait également servir de cadre pour le contrôle annuel des projets. De plus, le secteur des ressources humaines gère certains risques inhérents aux projets et a rattaché le Plan au profil de risque du SCC dans son ensemble. Il présente également des rapports d’étape trimestriels à la haute direction.
Clôture du projet Aucune des initiatives examinées ne possédait de processus formels pour dégager les leçons apprises ou d’autres processus de clôture. Seuls l’initiative SGE et le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines ont prévu des examens quinquennaux qui comporteront des évaluations structurées de leurs forces et de leurs faiblesses. Les responsables de la Stratégie concernant les Autochtones procèdent présentement à un examen de l’un des principaux programmes (Sentiers autochtones) et réunissent périodiquement le personnel régional pour discuter des principales leçons apprises durant la mise en œuvre.

Constatations sommaires et possibilités d’amélioration

Des réponses aux questions d’entrevue sur la réussite passée des initiatives de changement s’est dégagé un ensemble commun de thèmes dont bon nombre concordent avec les cadres de gestion du changement et de gestion de projets. La mise en œuvre de la gestion par unité et la mise à niveau du Système de gestion des opérations sont des exemples de programmes de changement réussis. Ces initiatives possédaient les caractéristiques suivantes :

  • Une genèse « fondamentale » - dans le passé, les changements à grande échelle ont effectivement renforcé la culture opérationnelle du SCC;
  • Une équipe de projet composée d’employés très performants;
  • Une longue période de mise en œuvre;
  • Des pouvoirs spéciaux accordés aux chefs de projets concernant les principales activités ou les leviers de changement, qui étaient bien compris par l’organisation en général;
  • Des ressources pour les étapes de la conception et de la mise en œuvre;
  • Des projets jouissant d’une grande crédibilité et réalisés en collaboration avec le personnel régional ou opérationnel.

Les initiatives examinées dans le cadre de cet examen présentent bon nombre de ces caractéristiques, mais aucune ne les possèdent toutes. Les tableaux ci-dessous indiquent les résultats de l’analyse des différentes initiatives et de l’ensemble du SCC par rapport au cadre de gestion du changement ainsi que ceux d’une évaluation sommaire des initiatives par rapport au cadre de gestion de projets.

Profil comparatif

Élément de la gestion du changement Initiatives Dans l’ensemble
Stratégie concernant les Autochtones Plan stratégique pour la gestion des HR Initiative de restructuration des services correctionnels communautaires Structure de gestion des établissements
Caractère pressant Lumière Verte Lumière Verte Lumière Rouge Lumière Verte Lumière Verte
Équipes directrices Lumière Verte Lumière Verte Lumière jaune Lumière jaune Lumière jaune
Vision Lumière jaune Lumière Verte Lumière jaune Lumière Verte Lumière Verte
Communication Lumière jaune Lumière jaune Lumière Rouge Lumière jaune Lumière jaune
Habilitation Lumière Verte Lumière Verte Lumière jaune Lumière jaune Lumière jaune
Gains à court terme Lumière Verte Lumière jaune Lumière Rouge Lumière jaune Lumière Rouge
Persévérance Lumière Verte Lumière Verte Lumière Rouge Lumière jaune Lumière jaune
Maintien du changement Lumière Verte Lumière Blanche Lumière Blanche Lumière jaune Lumière jaune

 

Élément de la gestion de projets
Démarrage du projet Planification du projet Préparation et réalisation du projet Contrôle et surveillance du projet Clôture du projet
Dans l’ensemble Yellow Light Yellow Light Yellow Light Yellow Light Red Light

Possibilités d’amélioration

En ce qui concerne les initiatives, différentes possibilités s’offrent au SCC pour atténuer les risques potentiels liés à leur mise en œuvre.

Dans l’ensemble, l’initiative pour les Autochtones semble celle qui obtient les meilleurs résultats lorsque mise en comparaison avec le cadre de gestion du changement utilisé pour l’analyse. Pour maintenir un changement à long terme, il faudra absolument poursuivre les efforts afin que les employés de première ligne trouvent cette stratégie intéressante et s’en approprient les principaux éléments.

Vue sous l’angle de la gestion du changement et de projets, la stratégie de ressources humaines a connu un bon départ, mais aurait intérêt à adopter une méthode formelle de gestion des projets et programmes car elle orchestre de multiples sous-initiatives qui seront réalisées cours des deux prochaines années. Il faudra également exécuter ses plans pour la participation régionale afin d’assurer une forte perspective opérationnelle sur le mode d’évolution des ressources humaines.

Le mandat de l’initiative sur la Restructuration des services correctionnels communautaires doit se terminer en avril 2008. L’ensemble du SCC aurait tout intérêt à profiter de l’occasion pour évaluer la mesure dans laquelle l’initiative a permis de s’attaquer au problème soulevé dans le rapport initial du comité de travail national et pour faire état des difficultés rencontrées lors de sa mise en œuvre.

L’initiative sur la Structure de gestion des établissements a très bien démarré, mais risque de ne pas être maintenue si les questions de leadership et de renouvellement du personnel ne sont pas clarifiées. Cette initiative doit être prise en charge par un membre de la direction nationale, et l’administration centrale doit allouer des ressources pour appuyer le responsable nommé, coordonner les comités consultatifs internes, maintenir en place le cadre stratégique et mettre de l’avant des pratiques de gestion dynamiques.

Au niveau national, le SCC a aussi des possibilités de changement :

  1. L’adoption de méthodologies, de pratiques et d’outils formels de gestion du changement. Cette mesure permettrait d’utiliser une approche commune du changement dans l’ensemble du SCC et de fournir des conseils et ressources aux dirigeants des initiatives;
  2. La création d’un centre d’expertise en gestion du changement et de projets. Un tel centre contribuerait au développement de la capacité interne et de l’expertise dans toutes les régions et tous les secteurs, et favoriserait l’échange de connaissances entre les responsables des différentes initiatives de changement;
  3. Une plus grande insistance sur la participation des employés de première ligne du SCC à la conception et à la mise en œuvre des initiatives de changement. Des efforts sont habituellement faits pour inclure les employés de première ligne, mais ces efforts pourraient être plus efficaces et être maintenus de façon plus constante à la phase de la mise en œuvre;
  4. L’adoption par l’organisation d’une optique de gestion de portefeuille. Le SCC doit relever un défi très important qui consiste à intégrer les différentes initiatives en marche. En adoptant officiellement une approche de gestion de portefeuille, le SCC pourrait mieux gérer l’ensemble des initiatives stratégiques, établir les priorités, affecter des ressources au changement (c.-à-d. les personnes, les systèmes, le financement, l’orientation de la gestion) et assurer l’intégration des « silos » organisationnels;
    Méthode de gestion de portefeuille d’entreprise

    TRADUCTION DE L’IMAGE CI-DESSUS :

    Méthode de gestion de portefeuille d’entreprise

    Stratégie

    Portefeuille

    Programme - Programme

    Bureau de projet - Bureau de projet - Bureau de projet - Bureau de projet

    À gauche de l’image :
    Risque et ressources
    Coordination
    Exécution

    À droite de l’image :

    • Gestion de portefeuille
    • Gestion de programmes
    • Gestion de projets

    En plus des ressources et des processus de soutien, la méthode de gestion de portefeuille devra utiliser comme levier la structure actuelle des comités exécutifs, notamment du Comité de direction, du Comité national des finances et du Comité national de gestion des ressources humaines;

  5. Renforcement des responsabilités des dirigeants d’initiatives. Les dirigeants d’initiatives doivent être clairement responsables de relever les défis et de réaliser les objectifs de changement, tout comme de reconnaître et louer les réussites. À l’appui de ces responsabilités plus grandes, le SCC doit élaborer des processus et des protocoles de documentation pour assurer la poursuite de l’engagement et continuer de centrer les efforts sur la mise en œuvre lorsqu’il y a des changements de direction et de personnel ou des changements d’ordre financier.

En étudiant ces possibilités d’amélioration, le SCC ne doit pas oublier que l’examen a également révélé l’existence de certaines pratiques dont il pourrait s’inspirer pour améliorer la gestion du changement. Par exemple, la grande importance que le SCC a accordée ces dernières années aux pratiques de gestion porte fruit aujourd’hui. À preuve, l’injection de ressources majorées dans les communications du Service, l’instauration d’un sondage permanent sur l’efficacité des communications et une plus grande concentration sur la gestion du rendement, sur l’établissement de rapports et sur le risque. L’examen a également révélé l’existence d’un certain nombre de pratiques qui peuvent être utilisées pour améliorer la gestion du changement. La Direction des services corporatifs a mis sur pied un petit groupe sur la gestion du changement, dirigé par un membre d’expérience de la haute direction, dont le mandat est de coordonner les différentes initiatives de changement qui ont des répercussions sur les finances et l’administration, à l’administration centrale et dans les régions. Les Services de gestion de l’information semblent également posséder une solide expérience en gestion de projets.

De plus, la réponse aux récentes recommandations du Comité d’examen semble compatible avec les principales pratiques en matière de gestion du changement ainsi qu’avec l’ampleur des changements éventuels. Cette réponse est perçue comme un « programme de transformation » à long terme. D’importantes ressources ont été affectées à la première phase de mise en œuvre (122 millions de dollars sur deux ans). Celle-ci est parrainée et prise en charge par la haute direction, exécutée par une équipe directrice solide et diversifiée, et soutenue par des ressources réservées aux communications. L’équipe responsable de la planification des communications a d’abord privilégié les communications internes plutôt que les communications avec les partenaires extérieurs. À ce jour, les activités de communication ont surtout cherché, comme il se doit, à décrire et faire connaître le processus, mais elles visaient également à rendre le changement tangible et intéressant pour tous les employés.

Cette approche globale augmentera la probabilité que soient réalisés les changements à grande échelle qui sont nécessaires pour mettre en œuvre les recommandations du Comité d’examen. Bien qu’elle soit en elle-même une importante initiative stratégique, la méthode de mise en œuvre peut aussi être considérée comme une occasion d’incorporer certains des processus, méthodologies et capacités décrits dans les possibilités d’amélioration. Utilisée stratégiquement, l’équipe de transformation chargée de diriger la mise en en application des recommandations de vaste portée formulées par le Comité d’examen pourrait susciter d’autres améliorations à la gestion du changement et de projets pour les initiatives futures du SCC.

Annexe A - Liste des entrevues

Entrevues contextuelles

Denis Methé, commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines

Ross Toller, commissaire adjoint, Opérations et programmes correctionnels

Lynn Garrow, commissaire adjointe, Évaluation du rendement

Liette Dumas-Sluyter, chef de la vérification interne

Richard Harvey, directeur général, Ressources humaines

Lisa Allgaier, directrice générale, Initiatives pour les Autochtones

Pamela Yates, directrice, Évaluation

Bill Staubi, directeur général, Gestion du rendement

Steven Wilson, directeur général, Valeurs et éthique

Beverly Arseneault, directeur, Opérations de réinsertion sociale dans la collectivité

Rachel Gervais, directrice générale, Gestion de la transformation et du changement

Gerry Bastien, directeur, Gestion financière

Nadine Boudreau-Brown, directrice, Communications internes et électroniques

Marybeth Wallack, Communications internes, équipe en charge de la réponse au rapport du Comité d’examen

Annie Joannette, Communications internes, équipe en charge de la réponse au rapport du Comité d’examen

Entrevues en profondeur

Beverly Arseneault, directeur, Opérations de réinsertion sociale dans la collectivité

Christine Cloutier, directrice principale, Planification et mesures de rendement de la gestion des ressources humaines

Suzanne Léger, directrice, Planification stratégique des ressources humaines

Crystal Pinay, gestionnaire, Relations avec les Autochtones

Denis Levesque, directeur, Établissement de Sainte-Anne-des-Plaines, région du Québec

Annexe B -Documents consultés

Les documents suivants ont été consultés au cours de l’évaluation des risques :

Méthodologie

The Heart of Change, John P. Kotter et Dan S. Cohen, Harvard Business School Press, 2002.

Contexte du SCC

Projet de sondage sur les communications internes, SCC, 2008

Résultats du sondage sur les communications internes, SCC, juin 2007

Stratégie triennale pour les communications internes et électroniques, 2008-2011, SCC, février 2008

Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008, SCC

Mandat du Comité national des finances, SCC

Feuille de route pour une sécurité publique accrue : Rapport du Comité d’examen du Service correctionnel du Canada, octobre 2007

Annonce du rapport et des recommandations du Comité d’examen du SCC, communication interne du commissaire, le 13 décembre 2007

Lancement du programme de transformation du SCC, communication interne du commissaire, le 29 février 2008

Comité d’examen du SCC - Foire aux questions, document Intranet du SCC

Le budget de 2008, chapitre 4 - Leadership au pays et à l’étranger, site Web du ministère des Finances

Stratégie concernant les Autochtones

Plan stratégique relatif aux services correctionnels pour Autochtones : Innovation, apprentissage et adaptation, 2006-2007 à 2010-2011

Services correctionnels pour Autochtones : Présentation devant le Comité d’examen du SCC, le 3 mai 2007

Services correctionnels pour Autochtones : Présentation devant le Comité d’examen du SCC, le 15 juin 2007

Note d’information à l’intention du sous-commissaire principal, sur l’amélioration de la capacité d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits, le 20 septembre 2007

Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines

Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines, de 2007-2008 à 2009-2010

Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines : Aperçu des priorités et des plans, juin 2007

Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines : rapport trimestriel, automne 2007

Plan de mise en œuvre du cadre national et des lignes directrices pour la planification des ressources humaines au SCC, août 2007

Initiative de restructuration des services correctionnels communautaires

Examen de l’infrastructure de district dans la collectivité, Questions et réponses

L’infrastructure de district (vue d’ensemble), mars 2007

Examen de l’infrastructure des services correctionnels communautaires : principaux objectifs

Réunion du Comité consultatif sur la sécurité du personnel travaillant dans la collectivité. Procès-verbaux et comptes rendus de décision, aperçu de la réunion, 6 septembre 2007

Rapport du comité national de travail sur l’examen de l’infrastructure de gestion des districts du SCC, le 27 octobre 2003

Structure de gestion des établissements et initiative concernant le déploiement des agents de correction

Structure de gestion des établissements et normes de déploiement des agents de correction, Foire aux questions (copie d’écran Infonet)

Structure de gestion des établissements : une approche intégrée de la gestion des opérations correctionnelles et des interventions, (dossier de présentation), octobre 2007

Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats : structure de gestion des établissements et normes de déploiement des agents de correction :

Texte de la communication sur la version provisoire de la Directive du commissaire sur les comités consultatifs externes

Ébauche pour discussion - Directive du commissaire, comités consultatifs internes

Bulletin politique. Lignes directrices 005-1 - Structure de gestion des établissements : Rôles et responsabilités, Numéro 235, le 4 octobre 2007

Annexe C - Guide d’entrevue en profondeur

Guide d’entrevue
Critères d’évaluation des risques liés à la gestion du changement

Caractère pressant

Évalue le sentiment d’urgence partagé requis pour assurer la collaboration et donner l’élan pour les efforts de changement.
Critères

  • Dans quelle mesure le bien-fondé du changement a-t-il été établi?
  • Les particuliers sont-ils au courant des risques avec lesquels l’organisation doit composer si elle maintient statu quo?
  • L’analyse de rentabilisation du changement traite-t-elle des sources de résistance prévues?
Équipes directrices

Évalue si les bonnes personnes sont dans les bons postes et remplissent les bonnes fonctions pour diriger les efforts de changement.
Critères

  • Les dirigeants de l’organisation se font-ils les champions du changement?
  • La direction fournit-elle de façon suivie les ressources, l’information et le soutien requis?
  • Les dirigeants du changement et les comités de direction se rencontrent-ils périodiquement pour faciliter les efforts de changement?
  • La direction participe-t-elle à la gestion de la résistance au changement?
  • Y a-t-il des dirigeants du changement à tous les niveaux de l’organisation?
Vision

Évalue s’il y a une vision convaincante de l’avenir et comment l’organisation la respectera.
Critères

  • Dans quelle mesure la direction articule-t-elle clairement la vision?
  • Les particuliers comprennent-ils le rôle qu’ils jouent dans la vision?
  • La vision satisfait-elle à l’intérêt à long terme de tous les membres de l’organisation?

Communication

Évalue si le caractère pressant, la vision et les stratégies concernant le changement ont été clairement communiqués tant aux dirigeants qu’aux entités dirigées.
Critères

  • Y a-t-il un plan pour prévoir la communication avec tous les membres de l’organisation et leur participation?
  • Les communications sur les progrès accomplis vers la réalisation de la mission sont-elles à la fois efficaces et opportunes?
  • Y a-t-il des communications visant à indiquer aux particuliers comment le changement les touchera?
  • Y a-t-il une évaluation périodique de l’efficacité des communications sur le changement?

Habilitation

Évalue si l’organisation et ses membres ont les structures, les capacités et les systèmes requis pour franchir les obstacles et mettre en œuvre la vision.
Critères

  • Y a-t-il en place un processus pour cerner les obstacles culturels au changement et pour s’y attaquer?
  • Y a-t-il en place un processus pour cerner les obstacles opérationnels au changement et pour s’y attaquer?
  • Y a-t-il une stratégie pour aider les particuliers à perfectionner les capacités et les compétences dont ils auront besoin pour appuyer le changement?
  • Les technologies requises sont-elles en place pour faciliter le changement?
  • Les mesures du rendement sont-elles alignées afin qu’il y ait une « ligne de visée » entre le rendement individuel et les efforts de changement?

Gains à court terme

Évalue s’il y a une stratégie pour mettre en évidence les progrès par le truchement des gains à court terme exceptionnels.
Critères

  • Y a-t-il une stratégie pour cerner et réaliser les gains à court terme en fonction des intérêts des intervenants?
  • Les résultats rapides et les gains à court terme sont-ils mis en évidence pour tous les intéressés?
  • Les dirigeants de tous les niveaux se servent-ils des gains à court terme pour mettre en évidence les progrès et maintenir le soutien?

Persévérance

Évalue s’il y a en place des processus et des stratégies pour maintenir l’élan.
Critères

  • La direction surveille-t-elle et mesure-t-elle l’évolution des efforts de changement?
  • La direction maintient-elle une approche et une orientation uniformes?
  • Des ressources et de l’expertise sont-elles affectées au programme de changement afin d’appuyer et de maintenir celui-ci?

Maintien du changement

Évalue si les normes, les valeurs et les pratiques de l’organisation sont en train d’être réalignées afin d’être conformes au changement.
Critères

  • La direction cerne-t-elle les changements qui doivent être apportés à la culture organisationnelle pour maintenir les efforts de changement?
  • La direction modélise-t-elle le changement?
  • Les changements qu’il faut apporter aux organisations, aux postes, aux processus et aux soutiens sont-ils cernés et mis en œuvre?
  • Des mesures claires du rendement sont-elles en train d’être établies afin que les employés de tous les niveaux puissent savoir quand ils affichent les comportements conformes au changement?
  • Le changement est-il en train de devenir la norme et, dans l’affirmative, la réussite a-t-elle été communiquée et célébrée?

Critères d’évaluation des risques liés à la gestion de projets

Démarrage du projet

Évalue les premières étapes du projet, depuis la formulation d'une idée jusqu’à l’élaboration et l’évaluation de l’analyse de rentabilisation et l’établissement des priorités du projet potentiel en regard des priorités organisationnelles et des ressources limitées.
Critères

  • Les buts, la portée, le budget, les limites et les hypothèses du projet sont-ils en train d’être définis et documentés, dans une charte de projet, par exemple?

Planification du projet

Évalue la planification de la dotation et de la réalisation des activités du projet, laquelle servira de base au processus de gestion du projet tout au long de son cycle de vie.
Critères

  • Y a-t-il un plan de projet qui décrit en détail les jalons, les produits à livrer, les activités et les exigences en ressources, à des fins d’approbation par les intervenants?

Préparation et réalisation du projet

Évalue si le projet a été préparé et si les activités sont menées à bien, suivies et mesurées en regard du Plan de projet.
Critères

  • Le projet est-il préparé et réalisé conformément au plan de projet et aux plans de gestion de la dotation et des communications?
  • Les progrès liés au projet et toute modification de sa portée sont-ils déclarés, et des travaux de planification additionnels sont-ils prévus au gré des besoins?

Contrôle et surveillance du projet

Évalue s’il y a évaluation de la réussite du projet et examen continu de la situation relative au projet en regard de l’analyse de rentabilisation originale du projet.
Critères

  • Le rendement est-il mesuré et les risques sont-ils contrôlés, et des mesures correctives sont-elles prises au gré des besoins?

Clôture du projet

Évalue si les aspects réussis, les possibilités d’amélioration et le rendement de l’équipe font l’objet d’une évaluation, et ce, afin de pouvoir miser sur les connaissances acquises lors de projets futurs.
Critères

  • Les résultats du projet et les leçons apprises sont-ils documentés et archivés, et les ressources prévues pour le projet sont-elles libérées et réaffectées?

 

Annexe D – Réponse de la direction

Réponse de la direction :

Nous sommes d’accord avec les résultats de l’Examen de la gestion du changement. L’Examen arrive à un moment crucial pour le SCC, puisqu’il entame des initiatives importantes, plus particulièrement la mise en œuvre de notre programme de transformation, qui mènera à des changements significatifs au fonctionnement actuel du SCC.  Le programme de transformation a été lancé au début de cette année pour répondre au rapport du Comité d’exam indépendant : Pour une sécurité publique accrue, qui inclue 109 recommandations d’amélioration qui toucheront tout les aspects des opérations du SCC.

La direction reconnaît que de solides pratiques de gestion du changement seront cruciales au succès de la mise en œuvre de son programme de transformation.  L’Équipe de transformation, dirigée par sous-commissaire principal, a déjà pris des mesures conformément aux recommandations du rapport, incluant l’utilisation du cadre en vue de gérer le changement et de surveiller les exigences liées à la gestion du changement et les risques associés à ce projet.  Finalement, à mesure qu’elle ira de l’avant, l’Équipe de transformation mettra également en œuvre les éléments de la gestion de projets nécessaires mentionnés dans le rapport.