Évaluation du rendement

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Vérification de l’information stratégique sur la gestion du rendement

Direction de la vérification
378-1-245

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30 juillet 2009

Table des matières

RÉSUMÉ

Dans son plan pour 2008-2009, la Direction de la vérification interne (DVI) du Service correctionnel du Canada (SCC) a déterminé qu’il fallait en priorité procéder à une vérification de l’information stratégique sur la gestion du rendement au sein du Service afin d’avoir une assurance raisonnable que le cadre de gestion destiné à favoriser l’efficacité de la gestion du rendement et de la production de rapports était adéquat et efficace. La vérification devait être de nature stratégique et mettre l’accent sur le cadre global de gestion du rendement mis en œuvre par le SCC en appui à ses processus d’établissement de rapports et de gouvernance.

Dans le cadre de notre vérification, nous avons plus précisément cherché à obtenir une assurance raisonnable quant à la pertinence et à l’efficacité des principaux processus et mécanismes de contrôle interne du SCC relativement aux éléments et critères suivants :

  • Rapports à l’intention de la haute direction - L’information relative à la gestion du rendement doit répondre aux besoins de la haute direction aux fins de la prise des décisions stratégiques et du suivi à l’échelle de l’organisation;
  • Rapports régionaux et sectoriels - L’information relative à la gestion du rendement doit répondre aux besoins des dirigeants régionaux et sectoriels aux fins du suivi et de la prise de décisions à l’échelle des unités opérationnelles;
  • Intégration de l’information sur le rendement - Les sources d’information doivent être uniformes et intégrées à tous les échelons de l’organisation (haute direction, comités de haut niveau, directions régionales et sectorielles, etc.); 
  • Qualité de l’information - Il doit y avoir des processus d’élaboration de rapports et d’assurance de la qualité permettant la collecte de données fiables, uniformes et de qualité à l’intention de la haute direction ainsi que des régions et des secteurs.

CONCLUSION

Dans l’ensemble, les processus et les mécanismes de contrôle interne du SCC permettent l’obtention de renseignements stratégiques pertinents, compte tenu des priorités et objectifs stratégiques du Service, notamment des données de base essentielles à la prise des décisions stratégiques et au suivi à l’échelle de l’organisation. Toutefois, le nombre élevé de priorités et d’engagements du SCC pourrait, si on ne s’y attaque pas, réduire la capacité de la haute direction à assurer une gestion active du rendement.

  • Le SCC dispose de processus adéquats pour assurer la production de rapports complets et exacts faisant état des progrès réalisés à l’égard des objectifs stratégiques globaux du Service, tels qu’énoncés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP), le Profil de risque de l’organisation, la stratégie relative aux RH et le plan de transformation du SCC1.
  • Étant donné les nombreux engagements dont il doit surveiller le respect, le SCC aurait intérêt à effectuer une rationalisation et à déterminer ceux qui sont prioritaires, de même qu’à simplifier les paramètres et la fréquence des rapports destinés au suivi des engagements (en fonction du niveau de priorité) et à mettre l’accent sur un ensemble de rapports cruciaux visant les aspects clés de ses opérations, de ses ressources humaines et de ses finances. De plus, une fois atteint un degré de rigueur acceptable, le SCC devrait déléguer la responsabilité du suivi relatif aux engagements moins importants à des échelons inférieurs de l’organisation (en dessous de celui du Comité de direction), lorsqu’il y a lieu.

Les sous-commissaires régionaux et les commissaires adjoints obtiennent de l’information sur le rendement régional dans le cadre des rapports nationaux, mais on trouve également de nombreux rapports régionaux et sectoriels. Il y a là pour le Service une belle occasion de rationalisation, certains rapports pouvant être normalisés. Par ailleurs, il n’y a pas de processus établi pour communiquer les priorités et les engagements organisationnels aux secteurs et aux régions.

  • Les priorités nationales ne se traduisent pas toujours en priorités et en plans régionaux et sectoriels, et l’approche adoptée par les régions et les secteurs pour la surveillance du rendement à l’échelon des unités opérationnelles n’est pas uniforme. Les rapports nationaux fournissent une bonne quantité de données régionales, mais les régions et les secteurs utilisent une multitude d’autres rapports.  

Dans l’ensemble, le SCC a des mécanismes adéquats pour s’assurer que les comités nationaux sont en liaison et en interaction afin de mettre en commun l’information stratégique et de fournir au Comité de direction des observations au sujet des principales initiatives du SCC.

  • La coordination et la consultation entre les comités nationaux s’améliorent, mais il faudra une surveillance continue pour vérifier l’efficacité du nouveau processus de contrôle pour la prise de décisions, adopté par le Comité de direction.

La haute direction mise sur l’expérience et les connaissances organisationnelles pour réduire les risques d’inexactitude dans l’information sur le rendement, espérant qu’elles permettront la mise au jour des lacunes. Toutefois, le SCC n’a pas de processus formel permettant de consigner ni de documenter les connaissances accumulées avec le temps au sein de l’organisation, ni de les intégrer aux systèmes et aux rapports.  

  • Les processus d’examen semblent généralement efficaces pour assurer la qualité de l’information, mais ils dépendent de l’expérience, des connaissances spécialisées et de la mémoire d’entreprise d’un groupe relativement restreint d’employés clés.
  • Il existe très peu de protocoles, de normes ou de processus étayés par des documents pour soutenir l’examen.
  • Le SCC ne dispose pas de normes détaillées relatives aux données ni de définitions communes applicables à ces dernières qui pourraient favoriser, chez les employés chargés d’entrer les données dans les systèmes du SCC et chez ceux qui en font l’extraction, une bonne compréhension des critères permettant de déterminer si l’information répond aux besoins du Service aux fins de la prise des décisions stratégiques. Plus particulièrement, l’évaluation visant certains objectifs stratégiques se fonde parfois sur des données consignées dans des champs non structurés (des zones de texte, p. ex.) du Système de gestion des délinquant(e)s (SGD), ce qui constitue un sujet de préoccupation.

Recommandation

Nous avons formulé des recommandations au sujet des points à améliorer. La direction a examiné nos conclusions et les approuve. On trouve à l’annexe C le plan d’action qu’elle a établi en vue de donner suite à nos recommandations.

1.0 INTRODUCTION

L’adoption d’un système de gestion du rendement efficace est essentielle au succès de toute organisation. Il convient d’établir pour cette gestion un cadre intégré faisant appel à l’efficacité de la technologie, des gens et des processus à toutes les étapes du cycle de gestion du rendement. En général, ce cycle comporte trois grands volets, soit :

  • la planification : orienter les activités de façon à respecter la stratégie grâce à la planification et à la budgétisation;
  • le suivi : mener les activités et surveiller le rendement en se fondant sur des analyses ainsi que sur des rapports opérationnels, des rapports externes et des rapports de gestion;
  • l’intervention : prendre des mesures concrètes pour réorienter les activités et utiliser l’information de gestion pour gérer le rendement et prévoir les besoins futurs.

La nécessité d’une vérification visant l’information stratégique sur le rendement au SCC a été établie dans le plan de vérification élaboré par la DVI pour 2008-2009. De façon plus particulière, on y précisait que l’exercice devait viser à fournir une assurance raisonnable quant à la pertinence et à l’efficacité du cadre destiné à favoriser l’efficacité de la gestion du rendement et des mécanismes de production de rapports du Service. La vérification devait être de nature stratégique et mettre l’accent sur le cadre global de gestion du rendement mis en place par le SCC à l’appui de ses processus d’établissement de rapports et de gouvernance.

Effectuée par la DVI avec le concours de la société Deloitte, la vérification visait principalement à évaluer la façon dont le cadre de gestion applicable à l’information stratégique était mis en œuvre par les gestionnaires supérieurs et de déterminer si ce cadre soutenait les activités des hauts fonctionnaires visés qui étaient les suivants :      

  • commissaire : en tant que responsable de l’organisme, doit établir les objectifs en matière de rendement, approuver les indicateurs de rendement et surveiller ce dernier;   
  • membres du Comité de direction : sont chargés d’appuyer le commissaire dans son travail, de tenir lieu (collectivement) de comité de la haute direction, de revoir les objectifs, indicateurs et rapports de rendement, et de définir les mesures devant être prises par la direction;
  • évaluation du rendement2 : doit veiller à la mise en place de mécanismes pour évaluer, quantifier et analyser le rendement du SCC;
  • présidents des comités nationaux : sont responsables de la gestion des comités, notamment ceux de la transformation, des soins de santé ainsi que des politiques et des communications, et s’occupent notamment de l’intégration de l’information stratégique produite par tous les secteurs du SCC et destinée à appuyer la prise de décisions et la gestion du rendement;
  • sous-commissaires régionaux : doivent veiller, au sein de leurs régions respectives, aux opérations du SCC et à la gestion du rendement en fonction des objectifs organisationnels et régionaux du SCC;
  • commissaires adjoints : doivent élaborer des indicateurs de rendement, des systèmes et des normes pour la collecte de l’information sur le rendement et pour la surveillance, et aider les sous-commissaires régionaux à gérer le rendement au sein de leurs secteurs stratégiques respectifs.

Les résultats du SCC et l’atteinte de ses objectifs de rendement reposent sur une foule de mécanismes de contrôle grâce auxquels la direction peut établir et revoir les objectifs de rendement du Service ainsi que les cibles et les indicateurs connexes. Le contrôle exercé à cet égard vise également les processus qui assurent un suivi continu du rendement financier et opérationnel, et permettent de vérifier dans quelle mesure les résultats au chapitre du rendement sont pris en compte dans le processus de planification et abordés dans les principaux rapports organisationnels. Le système de gestion du rendement devrait permettre un examen et une réévaluation proactive des changements ou des risques internes et externes. La gestion du rendement constitue un outil important pour l’administration de toute organisation, et elle sert les résultats et les priorités stratégiques du SCC. De façon plus précise, elle favorise le « renforcement des pratiques de gestion », un objectif officiel énoncé dans le RPP du Service. Or, la gestion du rendement et l’établissement de rapports doivent absolument être efficaces si l’on veut améliorer les pratiques de gestion et assurer la bonne gouvernance, la transparence et la reddition de compte. De plus, ces deux fonctions tiennent lieu de mécanismes de contrôle et permettent de gérer des risques importants au sein du SCC (sur le plan de la sécurité, de la gestion des ressources humaines, de la planification, de la gestion des infrastructures ainsi que des investissements dans la gestion et la technologie de l’information (GI-TI)).

Tous les ans, le SCC est évalué en fonction du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), qui énonce les attentes du Conseil du Trésor du Canada envers les cadres supérieurs de la fonction publique canadienne en vue d’assurer une saine gestion des ministères et organismes fédéraux. Le CRG s’articule autour de dix éléments clés qui, ensemble, définissent ce qu’on entend par « gestion » et déterminent les exigences visant à instaurer une telle gestion des ministères et organismes fédéraux. Afin de mettre en contexte la vérification effectuée au sein du SCC, nous présentons dans le tableau qui suit un sommaire des cotes obtenues par le Service au cours des 13 dernières années, lors des évaluations fondées sur le CRG et touchant divers aspects liés à l’information sur le rendement et aux pratiques afférentes :

Faits saillants des évaluations fondées sur le CRG Cote 2006 Cote 2007 Cote 2008
Utilité du cadre de rendement organisationnel
(pertinence de l’AAP par rapport au mandat du SCC, et caractère mesurable des résultats stratégiques)
Acceptable Acceptable Acceptable
Efficacité de la structure de gestion organisationnelle
(respect et intégration des priorités de l’organisation dans les plans d’activités)
Acceptable Fort Fort
Qualité des rapports de rendement
(rapports organisationnelssur le rendement et RPP, p. ex. y compris les renseignements sur les sources de données, la qualité de l’information et le contexte stratégique)
Acceptable Acceptable Acceptable
Efficacité de la gestion des risques
(Profil de risque de l’organisation)
Acceptable Acceptable Acceptable

2.0 OBJECTIF ET PORTÉE DE LA VÉRIFICATION

2.1 Objectifs de la vérification

La vérification visait à obtenir une assurance raisonnable du caractère adéquat et de l’efficacité des principaux processus et mécanismes de contrôle en matière de gestion par rapport aux exigences suivantes :

  1. Rapports à l’intention de la haute direction - L’information relative à la gestion du rendement doit répondre aux besoins de la haute direction aux fins de la prise des décisions stratégiques et du suivi à l’échelle organisationnelle;
  2. Rapports régionaux et sectoriels - L’information relative à la gestion du rendement doit répondre aux besoins des dirigeants régionaux et sectoriels aux fins de la prise des décisions stratégiques et du suivi à l’échelle des unités opérationnelles;
  3. Intégration de l’information sur le rendement  - Les sources d’information doivent être uniformes et intégrées à tous les échelons de l’organisation (haute direction, comités de haut niveau, directions régionales et sectorielles, etc.);
  4. Qualité de l’information - Le SCC doit disposer de processus d’établissement de rapports et d’assurance de la qualité qui permettent la collecte d’information fiable, uniforme et de qualité à l’intention de la haute direction, des régions et des secteurs.

On trouve à l’annexe A les critères relatifs à chaque objectif.

2.2 Portée de la vérification

Dans le cadre de la vérification, nous avons d’abord mené une enquête préliminaire afin d’évaluer les risques qui pèsent, aux échelons supérieurs du SCC, sur le plan de l’information stratégique relative au rendement. Puis, en nous fondant sur les résultats de ce premier volet, nous avons élaboré un programme de vérification en vue d’obtenir une assurance raisonnable quant à la pertinence et à l’efficacité du cadre de gestion établi pour favoriser la pertinence de l’information sur le rendement dans l’ensemble du Service. Étant donné son orientation stratégique, la vérification ne visait pas tous les aspects du cadre de gestion du rendement et a plutôt porté sur les rapports et processus clés. De plus, comme les rapports financiers ont fait l’objet d’une vérification distincte (la vérification de la planification, de la budgétisation et du suivi financiers3), ils n’ont pas été pris en compte.

Au cours de cette étape préliminaire, nous avons évalué un certain nombre d’aspects liés à l’information sur le rendement grâce à des entrevues et à un examen de la documentation pertinente. Les conclusions de cet exercice ont été regroupées selon sept types de risques. Ensuite, en nous basant sur les critères d’évaluation des risques, nous avons réduit la portée de la vérification aux aspects interdépendants qui suivent : rapports à l’intention de la haute direction, intégration des renseignements sur le rendement et qualité de l’information. Plus particulièrement, nous avons mis l’accent sur les sources d’information stratégique sur le rendement qui suivent : 

  • Rapports sur les plans et les priorités (RPP) - énoncent les priorités et les engagements du SCC, et déterminent leur lien avec l’Architecture d’activités de programmes (AAP);
  • Examens du rendement semestriels et de fin d’année - visent les 132 engagements énoncés dans le RPP et indiquent si le calendrier et le budget afférents sont respectés, le tout résumé présenté sous la forme d’un tableau à quatre quadrants. Ces examens visent à définir chaque engagement et chaque jalon, à évaluer les progrès réalisés, à relever les lacunes et à déterminer le bureau de première responsabilité (BPP) pour chaque priorité;
  • Profil de risque de l’organisation (PRO)  - décrit les risques organisationnels que court le SCC et les présente sous forme de matrice, les risques étant classés par ordre d’importance décroissant selon l’exposition globale au risque résiduel et accompagnés de leur valeur pondérée;
  • Plan stratégique relatif aux ressources humaines (RH) - plan stratégique triennal établi pour la gestion des ressources humaines et centré sur quatre priorités du SCC : améliorer les pratiques en matière de gestion des ressources humaines; constituer un effectif efficace et représentatif ; fournir des occasions d’apprentissage, de formation et de perfectionnement, et créer un milieu de travail sain et des relations de travail harmonieuses. Le plan prévoit aussi des stratégies pour l’évaluation des priorités en matière de RH;
  • Plan de transformation - décrit les progrès relatifs à l’initiative de transformation lancée pour donner suite aux 109 recommandations du Comité d’examen du SCC.

Les régions de l’Atlantique et de l’Ontario de même que les secteurs des Opérations et programmes correctionnels (SOPC) et des Ressources humaines (RH) ont été sélectionnés aux fins de la vérification afin qu’on dispose d’un échantillon raisonnable d’unités opérationnelles:

La vérification ne comportait pas de sondages de corroboration visant à valider les données et les renseignements contenus dans les rapports stratégiques sur le rendement; elle a plutôt porté sur les processus et mécanismes de contrôle destinés à assurer la qualité des données.

3.0 APPROCHE ET MÉTHODOLOGIE

Nous avons utilisé une approche et une méthodologie conformes aux normes de vérification établies par l’Institut des vérificateurs internes ainsi qu’à la politique du gouvernement du Canada en matière de vérification interne.

Au cours de la phase de planification, nous avons défini les principaux risques courus par le SCC sur le plan de l’information stratégique relative au rendement et devant faire l’objet d’un examen plus approfondi aux fins de la vérification.

Dans le cadre de la phase de mise en œuvre, nous avons recueilli des données probantes à l’aide des méthodes suivantes :

  • Entrevues : Au total, 17 personnes ont été interviewées à l’AC et dans les régions - six sous-commissaires régionaux et commissaires adjoints; deux analystes du rendement régionaux et trois analystes du rendement sectoriels; deux représentants de l’Évaluation du rendement ainsi que quatre employés du SCC occupant divers postes.
  • Examen de la documentation : Nous avons examiné la documentation pertinente, par exemple les documents concernant les processus et les procédures de même qu’un échantillon de rapports de rendement produits à l’AC ainsi que dans les régions et secteurs visés.
  • Revue structurée de divers éléments : Nous avons passé en revue, étape par étape, les processus clés liés à l’établissement de rapports et au contrôle de la qualité afin de déterminer les rôles et responsabilités et de rassembler de l’information probante sur la conformité aux principaux mécanismes de contrôle. 

Après la phase de mise en œuvre, nous sommes passés à la phase du rapport, qui comportait une analyse puis une synthèse des résultats obtenus dans le cadre des travaux de vérification. Venait ensuite la production d’un rapport préliminaire, que nous avons présenté à la haute direction et validé avec elle, et, enfin, l’élaboration de la version finale du rapport. On trouve à l’annexe B un tableau sommaire des entités visées par la vérification.

4.0 CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS

4.1 Rapports à l’intention de la haute direction

Durant la phase de planification, nous avons constaté, non sans préoccupation, qu’il ne semblait pas y avoir au SCC une suite de rapports déterminés, planifiés et ciblés devant être produits par la haute direction et les comités de haut niveau, qui permettraient le suivi des initiatives stratégiques du Service. En raison de l’absence d’approche concertée et d’uniformité en matière de rapports, les décisions de la direction et des comités risquent de ne pas être fondées sur des données fiables, et les divers aspects de l’intégration de même que les principales priorités pourraient ne pas recevoir suffisamment d’attention.

Nous avons voulu déterminer dans quelle mesure l’information relative à la gestion du rendement répondait aux besoins de la direction aux fins de la prise des décisions stratégiques et du suivi à l’échelle de l’organisation. Pour faciliter cet exercice et pour les besoins de la vérification, nous avons vérifié si les principaux documents de planification rendaient compte avec précision des engagements stratégiques du SCC. Compte tenu des résultats de l’évaluation préliminaire des risques, nous avons décidé de concentrer nos efforts sur les documents suivants : Rapport sur les plans et les priorités (RPP), Profil de risque de l’organisation (PRO), stratégie du SCC en matière de ressources humaines et plan de transformation.

Nous avons également vérifié si le SCC disposait de processus et de mécanismes de contrôle permettant de recueillir suffisamment de renseignements sur le rendement à l’échelle organisationnelle pour que la haute direction puisse surveiller les progrès accomplis par rapport aux priorités et objectifs du Service et prendre des décisions stratégiques éclairées.

Dans l’ensemble, les processus et les mécanismes de contrôle interne du SCC permettent l’obtention de renseignements stratégiques pertinents, compte tenu des priorités et objectifs stratégiques du Service, notamment des données de base essentielles à la prise des décisions stratégiques et au suivi à l’échelle de l’organisation. Toutefois, le nombre élevé de priorités et d’engagements du SCC pourrait, si on ne s’y attaque pas, réduire la capacité de la haute direction à assurer une gestion active du rendement.

D’après les résultats des entrevues et de l’examen de la documentation, les membres du Comité de direction reçoivent et utilisent de l’information stratégique sur la gestion du rendement provenant de plusieurs sources, dont les suivantes :

  • Rapports organisationnelssur le rendement;
  • Examens du rendement semestriels et de fin d’année;
  • Examens du Profil de risque de l’organisation (PRO);
  • Mises à jour et rapports d’étape visant le plan stratégique relatif aux RH;
  • Mises à jour et rapports d’étape visant le plan de transformation

Selon nos résultats, il y a au sein du bureau du commissaire et du Secteur de l’évaluation du rendement des processus manuels efficaces qui assurent le suivi des priorités et des engagements liés au RPP et au PRO, entre autres, ainsi qu’une gestion proactive de la production des renseignements sur le rendement destinés à être examinés par le Comité de direction à intervalles suffisamment rapprochés. La gestion du programme d’action à long terme semble permettre le suivi relatif aux engagements. Par ailleurs, le SCC a instauré un nouveau processus en vertu duquel les membres du Comité de direction doivent réexaminer au préalable, à l’aide d’une liste de contrôle pour la prise de décisions, les propositions devant être présentées au Comité. Ce processus est décrit dans la présentation sur le processus décisionnel du Comité de direction. Le membre qui pilote le dossier doit s’assurer que ce dernier comporte les principaux points requis, par exemple des explications sur le lien entre la proposition et les priorités du SCC ainsi que sur la façon dont le projet cadre avec les autres initiatives du SCC, de même qu’une mention des consultations menées.

Le Secteur de l’évaluation du rendement assure un leadership efficace au SCC en ce qui concerne le suivi des engagements liés au RPP et des risques organisationnels, ainsi que la production de rapports visant ces questions. De plus, les responsables des RH et de la transformation ont mentionné, lors des entrevues, l’existence de processus apparemment adéquats pour l’élaboration des rapports d’étapes relatifs aux plans stratégiques.

Par ailleurs, le nombre global d’éléments surveillés est assez important. Par exemple, on compte 132 engagements liés au RPP, 16 risques organisationnels assortis de stratégies d’atténuation, 109 recommandations issues sur rapport du Comité d’examen sur le Programme de transformation, des plans stratégiques relatifs aux RH, un cadre de responsabilité pour les programmes correctionnels pour Autochtones et d’autres plans, tous assortis de multiples mesures et indicateurs de résultats. En outre, le SCC surveille d’autres engagements opérationnels, notamment envers les partenaires externes, dont le Bureau de l’enquêteur correctionnel (BEC). Au total, des centaines d’engagements font l’objet d’un suivi annuel assuré par l’AC, les secteurs et les régions du SCC. Cependant, l’incidence de cette multitude d’engagements se trouve quelque peu atténuée, car la direction du SCC cite constamment le RPP en tant que principal énoncé des priorités du Service, et les engagements découlant du RPP ont été regroupés en fonction de cinq priorités centrales établies par le commissaire. Toutefois, la grande quantité d’éléments devant faire l’objet d’un suivi stratégique reste un défi.

À l’échelle régionale et sectorielle, nous avons constaté qu’il y avait au sein du SOPC une nouvelle pratique susceptible de devenir un modèle utile pour le SCC. En effet, le commissaire adjoint de ce secteur a entrepris la planification d’une initiative visant à déterminer quelles activités de surveillance et quels rapports ne s’avèrent plus opportuns au SCC et devraient être abolis. On espère que, à l’issue de cet exercice, le SOPC pourra réaffecter ses ressources limitées à des aspects plus profitables qui sont liés aux priorités du Secteur.

Nous avons également noté que les indicateurs de rendement surveillés comprenaient un assez grand nombre d’activités (les évaluations menées à bien, entre autres) ainsi que des paramètres relatifs aux projets (budget, échéanciers et jalons, par exemple) de même qu’une quantité plus restreinte d’indicateurs de résultats. Par exemple, l’Équipe de transformation effectue actuellement le suivi des progrès accomplis en surveillant le nombre des plans de travail exécutés par le personnel. Certes, ces éléments revêtent de l’importance, mais ils ne permettent pas au SCC de mesurer les résultats finaux des initiatives. Il faut que le SCC fasse clairement savoir que les évaluations doivent être de longue haleine si l’on veut connaître les résultats des initiatives et des investissements  (surtout lorsque les objectifs sont importants et leur incidence, marquée), ainsi que les ressources, les activités et les jalons ou les principales étapes des projets.

Le « tableau de bord » du Comité de direction est considéré comme l’un des principaux outils d’évaluation continue du SCC pour assurer le suivi de la situation relative aux engagements découlant du RPP (en ce qui concerne l’échéancier et le budget). Il se superpose aux rapports périodiques sur papier qui sont remis aux membres du Comité de direction. Ce « tableau de bord » comprend des liens directs vers des renseignements détaillés sur le rendement pour certains éléments, la description de l’état et les plans de correction, au besoin. Il est mis à jour tous les trois mois par le Secteur de l’évaluation du rendement. Cependant, selon les membres du Comité de direction interviewés, son usage n’est pas très répandu, car on l’estime apparemment trop général, compte tenu de la façon dont sont présentés les renseignements relatifs aux engagements qui découlent du RPP (au chapitre de l’échéancier et du budget) et l’information concernant les résultats nationaux liés aux RH et au RPP (indiquant seulement si la situation est critique, requiert la prudence ou est normale). De plus, certains répondants ont déclaré ne pas bien savoir comment s’en servir. Il faudrait donc améliorer le « tableau de bord » du Comité de direction ou donner une formation relative à son utilisation en vue d’en faire un outil plus pertinent, utile et accessible, et suffisamment axé sur les résultats aux yeux de la haute direction.

Conclusion

De façon générale, on observe au SCC une grande rigueur dans l’établissement des rapports concernant la réalisation des engagements à l’échelle organisationnelle. Toutefois, le volume de données pose problème, et le SCC pourrait améliorer certains de ses outils de production de rapports. Le Secteur de l’évaluation du rendement4 a mis quelques projets en œuvre afin d’améliorer le suivi du rendement au sein du Service, dont certains sont décrits brièvement ci-dessous :

  • Le Secteur de l’évaluation du rendement a actualisé le cadre de gestion du rendement de manière à regrouper les engagements découlant du RPP, les enjeux liés au PRO et les autres engagements dans un seul document, dans le cadre de l’AAP. En vertu de cette dernière, on propose l’utilisation d’indices pour la surveillance du rendement, lorsque cela est possible. L’usage efficace d’indices permettra de fournir à la haute direction un tableau plus précis et plus représentatif de la situation en matière de rendement et de résultats.
  • Le Secteur de l’évaluation du rendement se prépare à élargir la portée du PRO en vue d’inclure les risques fonctionnels dans les secteurs et les régions, ce qui rendra inutile le suivi de divers profils de risque aux différents échelons de l’organisation et favorisera une définition intégrée des objectifs à l’échelle nationale, régionale et sectorielle.

Recommandation 1

Le commissaire adjoint, Politiques, devrait, en collaboration avec le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, le commissaire adjoint, Opérations et programmes correctionnels, le commissaire adjoint, Services corporatifs, et le directeur général, Services exécutifs :

  • prendre part à un exercice de rationalisation visant à diminuer le nombre d’engagements pris par le SCC pour déterminer ceux qui sont prioritaires, simplifier les paramètres des rapports utilisés pour le suivi relatif aux engagements (en fonction du niveau de priorité) et en réduire la fréquence, ainsi qu’à mettre l’accent sur un sous-ensemble de renseignements essentiels concernant les principaux aspects des opérations, des ressources humaines et des finances. En outre, quand on aura atteint un degré suffisant de rigueur et de discipline dans les pratiques en matière d’établissement de rapports et de surveillance du rendement au SCC, il faudra examiner la possibilité de déléguer à des échelons inférieurs de l’organisation (en dessous de celui du Comité de direction) la responsabilité du suivi des engagements moins prioritaires, lorsqu’il y lieu.

Recommandation 2

Le commissaire adjoint, Politiques, devrait demander la rétroaction des utilisateurs au sujet du « tableau de bord » du Comité de direction en vue de l’adapter à leurs besoins.

4.2 Uniformisation des rapports régionaux et sectoriels

Comme les rapports destinés à la haute direction, le fait que certains cadres supérieurs régionaux et sectoriels ne fondent pas leurs décisions stratégiques sur un ensemble de renseignements de base et que l’échange d’information entre les régions, les secteurs et les entités fonctionnelles est insuffisant soulève des préoccupations. Dans une organisation où la majeure partie des ressources humaines et financières se trouvent dans les régions, il est particulièrement important que la responsabilité des objectifs organisationnels soit expressément attribuée à des régions données et que les responsables régionaux surveillent le rendement de leur région en ce qui concerne les objectifs dont elle assume la responsabilité.

Nous avons vérifié si les sous-commissaires régionaux (SCR) et les commissaires adjoints (CA) recevaient et utilisaient les mêmes renseignements de base sur la gestion du rendement, adaptés aux particularités régionales et sectorielles, aux fins de la gestion du rendement stratégique à l’échelle des unités opérationnelles.

Les sous-commissaires régionaux (SCR) et les commissaires adjoints (CA) obtiennent de l’information sur le rendement régional dans le cadre des rapports nationaux, mais on trouve également de nombreux rapports régionaux et sectoriels. Il y a là pour le Service une belle occasion de rationalisation, certains rapports pouvant être normalisés.

Une multitude de rapports fournissent de l’information relative aux régions et aux secteurs, notamment les examens semestriels et de fin d’année, les ententes de rendement, les rapports semestriels et de fin d’année sur le PRO, et les rapports sur la stratégie en matière de RH. Cependant, en examinant les rapports régionaux et sectoriels sur le rendement, nous avons relevé un large éventail d’autres types de rapports, indicateurs de rendement et éléments prioritaires. Il est cependant possible de rationaliser et d’uniformiser certains rapports (les analyses de tendances, p. ex.), de façon à ce que les analystes du rendement des régions et des secteurs puissent se concentrer sur les besoins qui sont vraiment propres à ces derniers en matière de rapports et d’analyses.

L’absence d’un ensemble uniformisé de rapports régionaux entraîne le risque que les cadres supérieurs des régions et des secteurs ne fondent pas leurs décisions stratégiques sur une base commune d’information (définitions applicables aux données, échéanciers, etc.). De plus, il risque d’y avoir chevauchement des efforts, car des rapports similaires sont produits dans différents secteurs et régions. Parmi les rapports régionaux et sectoriels dont la normalisation et l’uniformisation sur le plan du contenu pourraient être profitables, mentionnons les examens du rendement de fin d’année, les rapports relatifs aux tendances sur dix ans en matière de libérations, les rapports sommaires sur le rendement depuis dix ans, les rapports sur la gestion de la population ainsi que les rapports sur les résultats cumulatifs à ce jour pour l’année, selon les indicateurs. La mise en œuvre des recommandations 1, 2 et 4 devrait permettre de donner suite à ces questions.

Le SCC n’a pas suffisamment de mécanismes permettant d’informer adéquatement les cadres opérationnels des régions (les directeurs d’établissement, par exemple) au sujet des priorités stratégiques de l’organisation (énoncées dans le RPP). Dans certains secteurs, on utilise à la place le processus des ententes de rendement, mais ce n’est pas un outil efficace pour effectuer le suivi des priorités régionales et nationales dans les régions et les secteurs.

Les différences dans l’approche utilisée pour rendre compte du rendement s’expliquent en partie par l’absence de processus uniformes de planification à l’échelle des régions et des secteurs, où les priorités nationales devraient se traduire par des objectifs régionaux et sectoriels spécifiques. En outre, les objectifs organisationnels ne sont pas systématiquement attribués à des régions et secteurs particuliers. Par exemple, la responsabilité afférente à l’objectif national de réduire la récidive au sein de la population autochtone n’est pas répartie entre certaines régions ou ne se voit pas attribuer un degré de priorité variable selon la région, en fonction de critères tels que les caractéristiques régionales de la population autochtone et les programmes qui lui sont destinés dans la région, par exemple. Par conséquent, même si les priorités nationales sont bien connues, le personnel régional ne sait pas toujours s’il doit s’occuper d’un objectif national particulier.

Comme exemple de pratique exemplaire à cet égard, mentionnons l’établissement, par la région des Prairies, d’une matrice du plan national pour les ressources humaines, un outil qui fournit des renseignements explicites sur les objectifs et les engagements régionaux en matière de RH, et tient compte des résultats escomptés et des méthodes d’évaluation prévues par la stratégie nationale relative aux RH. Certains des engagements régionaux sont ensuite inclus dans les ententes de rendement individuelles.

Nous avons par ailleurs examiné une question connexe, à savoir le rôle des analystes du rendement à l’échelle régionale. Seules les régions de l’Atlantique et de l’Ontario ont fait l’objet d’un examen exhaustif, mais nous pouvons néanmoins avancer que ces analystes jouent un rôle différent d’une région à l’autre. Toutefois, cette question a été abordée dans une décision récente (avril 2009) du Comité de direction. Le Comité de direction a approuvé le regroupement de la planification et de l’évaluation du rendement au niveau régional, sous la direction de l’administrateur régional, Politiques et planification. Le modèle établit une séparation claire entre les fonctions relatives aux opérations et à la mesure du rendement, et il assurera une meilleure uniformité entre les régions.

Conclusion

Si les rapports nationaux fournissent des renseignements sur le rendement à l’intention des régions et des secteurs, on pourrait faire mieux pour répondre aux besoins de ces derniers en matière d’information stratégique sur le rendement, notamment en créant des processus permettant de communiquer plus efficacement l’information sur les engagements et les priorités de l’organisation aux régions et aux secteurs, ainsi qu’en assurant un soutien adéquat aux régions pour la surveillance du rendement. Actuellement, on ne trouve pas d’ensemble commun et complet d’information de base sur le rendement régional et sectoriel qui touche à la fois les aspects stratégiques, opérationnels et financiers, et les ressources humaines.

Recommandation 3

On devrait instaurer un processus formel mis en œuvre sous la direction du commissaire adjoint, Politiques, pour transmettre aux régions et aux secteurs les renseignements essentiels sur les stratégies, priorités et engagements nationaux, afin d’assurer une meilleure base d’information à l’appui de l’évaluation du rendement à l’échelle régionale et sectorielle.

4.3 Intégration de l’information sur le rendement

Sur le plan stratégique, le SCC se fie, pour la gestion des problèmes, l’analyse des possibilités ainsi que la formulation de recommandations à l’intention du Comité de direction et du commissaire, à divers comités exécutifs chargés de différents aspects fonctionnels (opérations, finances, RH, services de santé, politiques et communications, transformation, vérification, etc.) au sein de l’organisation. Au cours de l’évaluation préliminaire des risques, les répondants ont manifesté de l’inquiétude au sujet du caractère « compartimenté » des analyses et de l’information sur le rendement, précisant qu’il influait sur la qualité des décisions. Nous avons examiné la manière dont les décideurs et les comités décisionnels, à l’échelle nationale, obtenaient et utilisaient de l’information aux fins de la prise des décisions jugées stratégiques, par exemple celles qui concernent la planification et la formulation des politiques. De façon plus précise, nous nous sommes penchés sur les activités du Comité national des ressources humaines et du comité responsable de la transformation.

L’objectif était de vérifier si le SCC était doté des processus et les mécanismes de contrôle interne permettant de s’assurer que les comités nationaux étaient en liaison et en interaction afin de mettre en commun l’information stratégique, de se consulter au sujet des décisions clés et de faire à l’intention du Comité de direction des observations au sujet des principales initiatives du SCC.

Dans l’ensemble, les processus et les mécanismes de contrôle interne du SCC permettent de s’assurer que les comités nationaux sont en liaison et en interaction afin de mettre en commun l’information stratégique, de se consulter au sujet des décisions clés et de faire à l’intention du Comité de direction des observations au sujet des principales initiatives du SCC.

Au cours de l’évaluation préliminaire des risques, on s’est montré préoccupé du fait que, dans le passé, des comités nationaux ont présenté des propositions qui ne tenaient pas compte de certaines informations et considérations régionales ou sectorielles. Cependant, nous avons noté plusieurs facteurs qui contribuent à ramener à un niveau acceptable le risque entraîné par cette situation. Tout d’abord, les comités nationaux n’ont pas de pouvoir décisionnel, ce pouvoir étant conféré au Comité de direction ou au commissaire. Ensuite, le directeur général, Services exécutifs, a récemment instauré une liste de contrôle pour la prise de décisions, décrite dans la présentation sur le processus décisionnel du Comité de direction. Cette mesure permet de s’assurer que les vérifications nécessaires ont été effectuées avant qu’une question soit soumise à l’attention du Comité de direction. Enfin, la composition actuelle du Comité de direction (qui compte des représentants de toutes les régions et de tous les secteurs fonctionnels) fait en sorte que divers points de vue soient pris en considération et que toute préoccupation soulevée par une proposition d’un comité national ou par l’information sur le rendement fournie à l’appui de celle-ci puisse être examinée. En outre, on a poussé plus loin l’intégration en décidant, à l’automne 2008, que les comités nationaux responsables des RH et des finances seraient regroupés au sein du Comité de direction.

Pour l’instant, les mécanismes sur lesquels repose la nouvelle liste de contrôle pour la prise de décisions demeurent informels, ce qui rend difficile toute évaluation de l’efficacité de l’échange de renseignements sur la gestion du rendement entre les comités nationaux. Il conviendrait d’évaluer l’incidence du processus décisionnel dans six à douze mois afin de vérifier si des mécanismes officiels (tels que des règles concernant le calendrier des consultations entre les comités nationaux) s’avèrent nécessaires.

Conclusion

Étant donné que les décisions sont prises par le Comité de direction à la suite d’une recommandation d’un comité national et compte tenu de l’instauration du nouveau processus décisionnel (pour faire en sorte que les propositions présentées au Comité de direction par les comités nationaux et les données sur le rendement fournies à l’appui fassent l’objet de consultations et soient fondées sur des sources d’information intégrées), on peut dire que le processus global destiné à assurer une liaison adéquate entre les comités nationaux semble bien fonctionner. Toutefois, il faudrait évaluer en temps opportun les résultats produits par le nouveau processus décisionnel, de façon à vérifier son efficacité depuis qu’on en a instauré l’usage, à la fin de 2008. De plus, en ce qui concerne les comités nationaux indépendants du Comité de direction (comités responsables des services de santé, des politiques et des communications ainsi que de la transformation, et Comité de vérification, entre autres), certains facteurs indiquent qu’ils sont en liaison et en interaction aux fins de l’échange d’information stratégique. Cependant, étant donné le caractère informel de ces liens, on ne sait pas très bien si une intégration efficace a lieu entre eux. On pourrait toutefois avoir une meilleure idée de la question grâce au processus fondé sur le processus de prise de décisions.

Recommandation 4

Le directeur général, Services exécutifs, devrait mener une évaluation pour déterminer l’incidence de la nouvelle liste de contrôle dans six à douze mois afin de vérifier son efficacité pour ce qui est des consultations adéquates et d’une intégration des renseignements utilisés.

4.4 Qualité de l’information

Étant donné la nature fortement opérationnelle de son mandat, le SCC s’est doté de systèmes et de processus élaborés pour surveiller une grande variété de paramètres liés à l’information et au rendement. Si l’organisation obtient grâce à eux une bonne quantité de données qui lui permettent d’obtenir des renseignements stratégiques sur le rendement, on a noté chez le personnel interviewé une certaine préoccupation quant à la qualité et à l’uniformité de l’information servant à la prise des décisions de gestion, en particulier celle des données du SGD. Parmi les facteurs déterminants à cet égard relevés au cours de l’évaluation préliminaire, mentionnons une mauvaise compréhension des besoins de la direction en matière d’information ainsi qu’une utilisation peu poussée des sources d’information, des ensembles de données et des hypothèses servant à l’élaboration des rapports. Pour mieux comprendre les lacunes à ce chapitre, nous avons examiné les activités clés et les principaux mécanismes de contrôle liés à l’extraction de données, déterminé comment on répond aux besoins de la direction en matière d’information. Nous avons également vérifié si le processus d’assurance de la qualité (AQ) assurait la pertinence, l’exactitude et la mise en contexte de l’information et si cette dernière englobait tous les renseignements pertinents pour la direction. Notre examen a surtout porté sur les processus d’assurance de la qualité plutôt que sur les systèmes de contrôle automatisés visant l’information au SCC.

Nous avons voulu déterminer si les processus d’AQ et les mécanismes de contrôle interne permettent de s’assurer, avant qu’elle ne soit présentée à la haute direction du SCC aux fins de la prise des décisions stratégiques et du suivi, que l’information stratégique sur le rendement englobe des renseignements sur les principales hypothèses, les sources de données, l’analyse contextuelle et les questions intersectorielles, et que les rapports font clairement mention des hypothèses, des sources d’information et des questions intersectorielles.

La haute direction mise sur l’expérience et les connaissances organisationnelles pour réduire les risques d’inexactitude dans l’information sur le rendement, espérant qu’elles permettront la mise au jour des lacunes. Toutefois, le SCC n’a pas de processus formel permettant de consigner ni de documenter les connaissances accumulées avec le temps au sein de l’organisation, ni de les intégrer aux systèmes et aux rapports.

L’information sur le rendement produite dans les régions et les secteurs ainsi que par l’Évaluation du rendement fait l’objet de nombreux examens avant d’être communiquée au Comité de direction ou au commissaire, ou encore d’être diffusée à l’externe. Plus l’information a un caractère public, plus elle doit faire l’objet d’un examen minutieux. Or, le processus d’examen n’est pas uniforme d’un secteur et d’une région à l’autre. Cependant, il prévoit à tout le moins l’examen des renseignements par un ou deux analystes du rendement et par un CA ou un SCR. Si ces mesures semblent assurer la qualité de l’information, le processus fait appel à l’expérience et aux connaissances spécialisées des analystes du rendement et des cadres supérieurs ainsi qu’à la « mémoire collective » de l’organisation dont ils sont les dépositaires. Par ailleurs, il y a peu de mécanismes de contrôle automatisés et très peu de procédures documentées, de normes ou de protocoles pour appuyer le processus d’examen, ce qui entraîne un risque important, compte tenu du roulement de personnel parmi les principaux responsables, dont le nombre est relativement restreint. De plus, en dépit de ces mécanismes de contrôle de gestion, le SCC risque fort d’être régulièrement confronté à des problèmes de qualité de l’information, à moins qu’il instaure plus de rigueur et mette en place des procédures officielles.

Le SCC ne dispose pas de normes détaillées relatives aux données ni de définitions communes applicables à ces dernières qui pourraient favoriser, chez les employés chargés d’entrer les données dans les systèmes du SCC et chez ceux qui en font l’extraction, une bonne compréhension des critères permettant de déterminer si l’information répond aux besoins du Service aux fins de la prise des décisions stratégiques. Plus particulièrement, l’évaluation visant certains objectifs stratégiques se fonde parfois sur des données consignées dans des champs non structurés (des zones de texte, p. ex.) du Système de gestion des délinquant(e)s (SGD), ce qui constitue un sujet de préoccupation. Il faut reconnaître que le SGD n’a pas été conçu pour générer des statistiques, mais bien pour automatiser le travail du personnel du SCC. La conception du système s’est appuyée en grande partie sur les apports des utilisateurs. Or, les méthodes de travail du personnel ont considérablement changé au cours des années, ce qui a contribué à rendre l’extraction de données plus difficile. Par ailleurs, puisque le SGD n’a pas la capacité voulue pour générer toutes les données nécessaires à la production de rapports statistiques, on a utilisé - et on devra continuer à utiliser - des méthodes pour contourner les problèmes, étant donné la conception du SGD. Tous ces facteurs sont à l’origine du manque de normes complètes sur les données et de définitions des données dans le SGD.

Les employés interviewés ont fait constamment mention des risques importants qui pèsent sur la qualité de l’information de base, notamment les données concernant les RH et le rendement opérationnel contenues dans le SGD. Un certain nombre de facteurs déterminants à cet égard ont également été cités, à savoir :

  • formation inadéquate des utilisateurs de première ligne responsables de l’entrée des données;
  • absence de définitions communes ou officielles applicables aux données;
  • manque de processus documentés ou d’analyses susceptibles de fournir une piste de vérification;
  • Insuffisance des ressources affectées à l’analyse du rendement et à la qualité des données.

La petite communauté des analystes du rendement au sein du SCC assume une fonction utile au sein du SCC. En conjuguant leurs connaissances au sujet des opérations correctionnelles et du SGD et d’autres bases de données, ces analystes peuvent atténuer bon nombre des risques mentionnés. Toutefois, il s’agit d’un groupe restreint (entre six et douze employés) formé surtout de personnes qui sont sur le point de prendre leur retraite. La planification de la relève en ce qui concerne ce groupe sera donc cruciale durant les cinq prochaines années.

En outre, au cours des deux dernières années, la mise sur pied du Comité consultatif sur les changements (CCC) du SCC a permis une évaluation de l’incidence des modifications apportées au SGD sur les systèmes connexes, les recherches de données et la production de rapports, et a permis d’informer les personnes intéressées de ces changements. Le CCC compte des représentants de l’Évaluation du rendement et du groupe responsable du SGD. Bien qu’il s’agisse d’un mécanisme établi, on pourrait apparemment, selon de nombreux commentaires recueillis lors des entrevues, améliorer la coordination entre les responsables du SGD, l’Évaluation du rendement ainsi que les analystes du rendement dans les régions et les secteurs. Les analystes du rendement s’inquiétaient du fait que des changements sont parfois apportés à la structure de données du SGD sans qu’ils le sachent ou soient consultés. Il est normal que toute modification du SGD rende nécessaires une mise à jour les fonctions d’interrogation et de production de rapports, mais lorsque des changements ne sont pas communiqués, on court le risque que des données non fiables soient transmises par mégarde aux décideurs et aux intervenants de l’externe. Étant donné les répercussions au sein du Service des modifications apportées au SGD, il importe que le processus de gestion du changement administré par le CCC soit appliqué afin de réduire le plus possible les problèmes opérationnels et les risques au point de vue de l’intégrité des renseignements transmis.

Il convient de souligner que l’Évaluation du rendement a constitué une petite équipe responsable de la qualité des données. Cette dernière est chargée d’assurer une gestion plus proactive de cette qualité, mais ses ressources sont limitées. Elle effectue des interrogations dans les bases de données afin de vérifier les renseignements dont les lacunes sont connues et a commencé l’élaboration de procédures écrites destinées à améliorer l’entrée de données et le contrôle de la qualité. En ce qui concerne l’information en matière de RH, mentionnons que les responsables des ressources humaines ont réglé un certain nombre de questions liées aux définitions applicables aux données en adoptant des définitions normalisées utilisées au sein de la fonction publique, ce qui leur permettra de concentrer leurs efforts sur d’autres aspects de la qualité et de l’analyse de l’information5.

Conclusion

Bien qu’il y ait au SCC des processus d’AQ et des mécanismes de contrôle interne permettant de s’assurer que l’information stratégique sur le rendement éclaire au sujet des principales hypothèses, des sources de données et des analyses, il est évident que des risques systémiques pèsent sur ses principaux fonds de renseignements. Le Service compte un certain nombre de procédures destinées à atténuer les risques liés à l’information, mais celles-ci seraient plus viables si elles étaient documentées; on s’est engagé à maintenir un noyau de personnes ayant les connaissances et les compétences spécialisées en matière d’information sur le rendement opérationnel.

Recommandation 5

Le commissaire adjoint, Politiques, devrait étayer par des documents et mettre en œuvre une approche globale de l’assurance-qualité relative à l’information opérationnelle stratégique, et cette approche devrait viser les éléments suivants :

  • Normes applicables à la documentation - méthodes d’analyse, sources de données, hypothèses, questions intersectorielles, etc.;
  • Rôles et responsabilités - clarification des rôles et responsabilités en ce qui a trait à la qualité de l’information;
  • Besoins liés à la formation - amélioration de la formation relative à l’entrée et à l’analyse des données à l’intention du personnel de première ligne;
  • Processus régionaux - établissement de normes pour assurer l’uniformité dans l’élaboration des rapports et dans les processus d’assurance de la qualité dans les régions.

Annexe A

Objectifs et critères de vérification

D’après les résultats de l’évaluation préliminaire, nous avons déterminé que la vérification devait être centrée sur l’information destinée à la haute direction de même que sur les critères relatifs à l’intégration des renseignements sur le rendement et à la qualité de l’information. Notre objectif était de fournir une assurance raisonnable que les principaux processus et mécanismes en matière de gestion étaient adéquats et efficaces par rapport aux exigences suivantes :

  1. L’information relative à la gestion du rendement doit répondre aux besoins de la haute direction et à ceux des régions et secteurs aux fins de la prise des décisions stratégiques ;
  2. Les sources d’information doivent être uniformes et intégrées à tous les échelons de l’organisation (haute direction, comités de haut niveau, directions régionales et sectorielles, etc.);
  3. Les processus d’élaboration de rapports et d’assurance de la qualité doivent permettre la collecte d’information fiable, uniforme et de qualité à l’intention de la haute direction, des régions et des secteurs.

Le tableau qui suit indique le lien entre les objectifs et les critères de vérification susmentionnés, utilisés pour recueillir des données probantes dans le cadre de la vérification.

Objectifs Critères
1. L’information relative à la gestion du rendement doit répondre aux besoins de la haute direction et à ceux des régions et secteurs aux fins de la prise des décisions stratégiques. 1.1 Les processus et les mécanismes de contrôle interne permettent de s’assurer que les principaux renseignements stratégiques sur le rendement sont pertinents, compte tenu des priorités et objectifs stratégiques officiels, et comportent des données qui facilitent la prise des décisions stratégiques et le suivi.
1.2 Les sous-commissaires régionaux (SCR) et les commissaires adjoints (CA) obtiennent et utilisent les mêmes renseignements de base sur le rendement, adaptés selon les particularités régionales ou sectorielles.
2. Les sources d’information doivent être uniformes et intégrées à tous les échelons de l’organisation (haute direction, comités de haut niveau, directions régionales et sectorielles, etc.) 2.1 Les processus et les mécanismes de contrôle interne en place permettent de s’assurer que les comités nationaux sont en liaison et en interaction afin de mettre en commun l’information stratégique et de faire à l’intention du Comité de direction des observations au sujet des principales initiatives du SCC.
3. Les processus d’élaboration de rapports et d’assurance de la qualité doivent permettre la collecte d’information fiable, uniforme et de qualité à l’intention de la haute direction ainsi que des régions et des secteurs. 3.1 Il doit y avoir des processus d’AQ et des mécanismes de contrôle interne grâce auxquels on s’assure, avant qu’elle ne soit présentée à la haute direction aux fins de la prise des décisions stratégiques et de la surveillance du rendement, que l’information stratégique sur le rendement englobe des renseignements sur les principales hypothèses, les sources de données, les analyses ainsi que les questions intersectorielles, et que les hypothèses, les sources de données et les questions intersectorielles sont clairement indiquées dans les rapports.

Annexe B

Entités visées

Région Sites
AC
  • Gestion du rendement
  • Secteur des opérations et des programmes correctionnels
  • Gestion des ressources humaines
Atlantique
  • Administration régionale
  • Gestion du rendement
Ontario
  • Administration régionale
  • Gestion du rendement

 

Annexe C

Vérification de l’information stratégique sur la gestion du rendement Plan d’action de la direction

Recommandation Résumé des mesures envisagées BPR Échéance prévue
Recommandation no 1
Le commissaire adjoint, Politiques, devrait, en collaboration avec le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, le commissaire adjoint, Opérations et programmes correctionnels, le commissaire adjoint, Services corporatifs, et le directeur général, Services exécutifs :
1. Créer un groupe de travail relevant du DG, Politiques, planification et rendement DG, Politiques, planification et rendement 15-05-2009
  • prendre part à un exercice de rationalisation visant à diminuer le nombre d’engagements pris par le SCC pour déterminer ceux qui sont prioritaires, simplifier les paramètres des rapports utilisés pour le suivi relatif aux engagements (en fonction du niveau de priorité) et en réduire la fréquence, ainsi qu’à mettre l’accent sur un sous-ensemble de renseignements essentiels concernant les principaux aspects des opérations, des ressources humaines et des finances.
2. Dresser la liste complète des engagements Groupe de travail 01-10-2009
  3. Parvenir à une entente sur un système de gestion de la priorité, par catégorie, et appliquer ce système à la liste Groupe de travail 31-10-2010
  4. Parvenir à une entente sur les paramètres pertinents de chaque catégorie ou point sur la liste Groupe de travail 31-01-2010
  5. Parvenir à une entente sur la fréquence de l’examen de chaque catégorie et sur le calendrier du lancement graduel des produits Groupe de travail 31-01-2010
  6. Dresser la liste des rapports relatifs aux opérations, aux ressources humaines et aux finances, d’après la liste des engagements Groupe de travail 31-01-2010
  7. Obtenir l’approbation du Comité de direction pour les résultats 1 à 6 CAP 28-02-2010
  8. Mettre en œuvre le processus et les rapports Comité de direction (rapport) 01-04-2010
  9. Faire le suivi du processus par le biais de l’ordre du jour et des comptes rendus des réunions du Comité de direction; rédiger un rapport d’étape et examiner les résultats (une fois par année, lors de la séance de planification stratégique CAP
(examen)
Comité de direction
09-2010
09-2011
09-2012 etc.
  • En outre, quand on aura atteint un degré suffisant de rigueur et de discipline dans les pratiques en matière d’établissement de rapports et de surveillance du rendement au SCC, il faudra examiner la possibilité de déléguer à des échelons inférieurs de l’organisation (en dessous de celui du Comité de direction) la responsabilité du suivi des engagements moins prioritaires, lorsqu’il y lieu.
1. Effectuer le premier examen des processus et résultats Comité de direction 09-2010
  2. Analyser les conclusions en vue de recommander des solutions de matrice sur la responsabilité du suivi et de l’établissement de rapports Groupe de travail 10-2010
  3. Consulter les secteurs et les AR à propos des solutions proposées CAP 12-2010
  4. Obtenir l’approbation d’une matrice par le Comité de direction CAP 02-2011
  5. Mettre en œuvre la matrice et en faire le suivi CAP 01-04-2011
  6. Mener un examen annuel de la matrice lors de la séance de planification stratégique (rapport)
CAP
(examen)
Comité de direction
09-2011
09-2012 etc.
Recommandation no 2
Le commissaire adjoint, Politiques, devrait demander la rétroaction des utilisateurs au sujet du « tableau de bord » du Comité de direction en vue de l’adapter à leurs besoins, notamment en y incluant davantage d’information sur les extrants et les résultats.
1. Consulter les gestionnaires du secteur, de l’AR et des Opérations pour connaître leurs besoins en matière de rapport de gestion DG, Politiques, planification et rendement En cours
2009-2011
  2. Examiner les outils existants d’établissement de rapports pour cerner les possibilités d’amélioration à court terme DG, Politiques, planification et rendement 31-12-2009
  3. Établir le calendrier du lancement graduel des améliorations aux systèmes; lancer les améliorations dans les délais prévus DG, Politiques, planification et rendement 31-12-2009
  4. Consulter les unités de GI/TI à propos des solutions technologiques favorisant des améliorations à long terme DG, Politiques, planification et rendement 31-12-2009
  5. Élaborer les solutions, incluant l’estimation des coûts, aux fins d’examen par le SCGIT DG, Politiques, planification et rendement 31-03-2010
  6. Présenter, en collaboration, les solutions au Comité de direction, pour approbation et financement éventuel CAP/CASC 15-06-2010
  7. Mettre en œuvre la solution à long terme approuvée DG, Politiques, planification et rendement 31-03-2011
  8. Faire le suivi de l’utilisation et de la satisfaction des clients; apporter des modifications au besoin DG, Politiques, planification et rendement Chaque année ou après un changement important au niveau des politiques ou programmes
Recommandation no 3
On devrait instaurer un processus formel mis en œuvre sous la direction du commissaire adjoint, Politiques, pour transmettre aux régions et aux secteurs les renseignements essentiels sur les stratégies, priorités et engagements nationaux, afin d’assurer une meilleure base d’information à l’appui de l’évaluation du rendement à l’échelle régionale et sectorielle.
1. Dresser la liste des rapports liés aux opérations, aux ressources humaines et aux finances, à partir de la liste des engagements Groupe de travail 31-01-2010
  2. Élaborer un processus avec les administrateurs régionaux des politiques et de la planification afin de transmettre les produits aux échelons inférieurs et de présenter les rapports aux échelons supérieurs CAP 31-01-2010
  3. Obtenir l’approbation du Comité de direction concernant la matrice de responsabilité du suivi, incluant les affectations à des niveaux inférieurs de l’organisation CAP 02-2011
  4. Fournir une formation et un soutien aux secteurs/régions sur les outils existants de production de rapports sur le rendement DG, Politiques, planification et rendement 31-03-2010
en continu avec le nouveau personnel
  5. Mettre en œuvre l’option approuvée pour l’obtention des données de rendement à long terme (recommandation 2, étape 7) DG, Politiques, planification et rendement 31-03-2011
  6. Intégrer graduellement les processus dans les processus courants d’établissement de rapports et de planification opérationnelle, tels que le RPP, le RMR, le CRG et autres (intégration complète dans ces documents 2011-2012) DG, Politiques, planification et rendement Exercice 2010-2012 et en continu, selon le calendrier du RPP, RMR, CRG, etc.
  7. Faire le suivi de l’utilisation et de la satisfaction des clients; apporter des modifications au besoin DG, Politiques, planification et rendement Chaque année ou après un changement important au niveau des politiques ou programmes
Recommandation no 4
Le directeur général, Services exécutifs, devrait mener une évaluation pour déterminer l’incidence de la nouvelle liste de contrôle dans six à douze mois afin de vérifier son efficacité pour ce qui est des consultations adéquates et d’une intégration des renseignements utilisés.
1. Étudier le processus de prise de décision lors de la réunion du Comité de direction pour obtenir des commentaires sur l’efficience et l’efficacité DG p.i.,
Services exécutifs
30-10-2009
  2. Analyser un échantillon de présentations du Comité de direction aux fins de prise de décisions depuis l’adoption du processus décisionnel DG p.i.,
Services exécutifs
30-11-2009
  3. Mener des consultations sur les résultats de l’analyse provisoire DG p.i.,
Services exécutifs
30-01-2010
  4. Présenter l’analyse au Comité de direction, pour discussion et décision DG p.i.,
Services exécutifs
30-03-2010
  5. Mettre en œuvre et afficher sur l’Infonet, la décision du Comité de direction de maintenir ou de modifier le processus décisionnel DG p.i.,
Services exécutifs
30-04-2010
Recommandation no 5
Le commissaire adjoint, Politiques, devrait étayer par des documents et mettre en œuvre une approche globale de l’assurance-qualité relative à l’information opérationnelle stratégique, et cette approche devrait viser les éléments suivants :
1. Collaborer avec les secteurs, régions et GI/TI en vue d’élaborer les normes visant les rôles et responsabilités relativement à la définition des données, la qualité des données, l’extraction et l’analyse, et la correction des données erronées DG, Politiques, planification et rendement/ DG, GI/TI 31-03-2010
continu
  • Normes applicables à la documentation - méthodes d’analyse, sources de données, hypothèses, questions intersectorielles, etc.;
2. Dresser une liste des problèmes liés à la qualité des données (par ordre de priorité) et établir un calendrier pour la mise en œuvre graduelle des rapports sur la qualité des données et des corrections s’y rattachant DG, Politiques, planification et rendement/
DG, GI/TI/ secteurs/ régions
31-03-2010
  • Rôles et responsabilités - clarification des rôles et responsabilités en ce qui a trait à la qualité de l’information;
3. Inclure les rôles et les responsabilités en matière de qualité des données dans les documents relatifs aux politiques et aux procédures, à mesure que les révisions de la politique menées par le groupe de travail sur les politiques sont mises en œuvre DG, Politiques, planification et rendement 31-12-2011
  • Besoins liés à la formation - amélioration de la formation relative à l’entrée et à l’analyse des données à l’intention du personnel de première ligne;
4. Collaborer avec Apprentissage et perfectionnement et GI/TI (AC) pour créer une stratégie et des solutions d’apprentissage à l’appui de la qualité et de l’utilisation des données DG, Politiques, planification et rendement/ DG, AP/
DG, GI/TI
31-03-2010
  • Processus régionaux - établissement de normes pour assurer l’uniformité dans l’élaboration des rapports et dans les processus d’assurance de la qualité dans les régions.
5. Mettre en place graduellement une bibliothèque de documents sur les questions relatives à la qualité des données, incluant les normes, les définitions de données, les codes approuvés d’extraction des données, les hypothèses, les problèmes connexes, etc. DG, Politiques, planification et rendement/ DG, GI/TI 31-12-2011

1 Le plan de transformation a été élaboré à la suite d’un examen indépendant dont les résultats sont présentés dans le Rapport du Comité d’examen du Service correctionnel du Canada : Feuille de route pour une sécurité publique accrue, accessible sur le site Internet du SCC, à l’adresse suivante : http://www.csc-scc.gc.ca/a-notre-sujet/006_0001-fra.shtml.

2 Le Secteur de l’évaluation du rendement, qui comprenait la Direction de la gestion du rendement, a été fusionné avec le Secteur des politiques et de la recherche en 2008-2009. Le nouveau secteur a été rebaptisé « Secteur des politiques », et le sous-commissaire, Politiques, est responsable de la gestion du rendement.

3 On peut obtenir un exemplaire du rapport intitulé Vérification de la planification, de la budgétisation et du suivi financiers, sur le site Web du Service, à l’adresse suivante : http://www.csc-scc.gc.ca/text/pa/iapp-toc-fra.shtml

4 Le Secteur de l’évaluation du rendement, qui comprenait la Direction de la gestion du rendement, a été fusionné avec le Secteur des politiques et de la recherche en 2008-2009. Le nouveau secteur a été rebaptisé « Secteur des politiques », et le sous-commissaire, Politiques, est responsable de la gestion du rendement

5 Soulignons que la Direction de la vérification interne a l’intention de mener une vérification sur l’intégrité des données de RH en 2009-2010.