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Le renouvellement de la Fonction publique et la mission du Service correctionnel du Canada : une période de croissance
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L'approche d'un nouveau millénaire provoque toutes sortes de réflexions au sein de la
Fonction publique canadienne. En cette dernière décennie avant l'an 2000, le sentiment que
des changements fondamentaux sont sur le point de se produire ira probablement en s'accentuant. Ces
changements sont réels. Le besoin de renouveau au sein de la Fonction publique est
également réel. Le Service correctionnel du Canada fait partie intégrante de la
Fonction publique canadienne et, à ce titre, il doit se consacrer non seulement aux projets qui
sont déjà en marche mais également aux défis qui pointent à
l'horizon. Notre mission est, à cet égard, très stimulante et devrait même
nous permettre de faire des contributions intéressantes au processus de renouvellement de la
Fonction publique. Dans une allocution récente prononcée devant les cadres supérieurs du Service correctionnel du Canada, M. Paul Tellier, greffier du Conseil privé et chef de la Fonction publique, n'a laissé planer aucun doute: les cadres supérieurs de son ministère et lui-même sont entièrement tournés vers la prochaine décennie et le nouveau millénaire qui suivra. Le Canada tout entier s'apprête à vivre des changements majeurs. La Fonction publique continuera d'opérer dans un contexte de restrictions mais de multiples influences viendront modifier en profondeur sa capacité d'agir. Les questions de politiques publiques deviennent de plus en plus globales et unifiées. Cette globalisation est déjà très apparente sur le plan économique mais les questions de politiques sociales et de politiques pénales sont également de plus en plus complexes et de plus en plus étroitement reliées entre elles. Le phénomène exerce sur les dirigeants et les penseurs des pressions de plus en plus fortes. Il touche directement les organismes de service tels que le Service correctionnel du Canada. Toute forme de contrainte soulève de plus en plus d'interrogations. La composition de la Fonction publique doit être à l'image de la nouvelle société canadienne. Le rythme des changements sociaux va en s'accélérant. À l'heure actuelle, la Fonction publique n'est pas vraiment représentative de la population de ce pays. Elle est régie par des lois vieillottes qu'il est urgent de réformer. Confrontés à ces problématiques, le greffier et ses principaux sous-ministres ont réagi en créant différents groupes de travail chargés de trouver des solutions et de proposer de nouvelles orientations. Il ne s'agit aucunement d'un exercice à long terme. M. Tellier sera appuyé par M. John Edwards, un fonctionnaire de carrière et ancien commissaire de la Fonction publique, qui a été nommé gestionnaire de la Fonction publique 2000, nom donné au projet de renouvellement de la Fonction publique canadienne. Le greffier a fait valoir la nécessité d'agir rapidement. Les sous-ministres ont donc jusqu'au début de 1990 pour faire rapport à leurs collègues. Les solutions ne peuvent apparaître comme par magie, mais tous sont animés d'un sentiment d'urgence; nous devons, quant à nous, accomplir notre mission car c'est par elle que s'exprime notre vision de l'avenir. Dans un ouvrage intitulé Tomorrow's Public Service, le professeur Timothy W. Plumtree a fort bien résumé les enjeux. Timothy Plumtree est également l'auteur de Managing Beyond the Bottom Line, une analyse très utile de la gestion du secteur public. Ce document a été remis au sous-ministre adjoint en octobre 1989, au moment même où M. Tellier annonçait le début d'un processus de renouvellement de la Fonction publique. En fait, la vue d'ensemble que propose le professeur Plumtree constitue une excellente toile de fond à la démarche proposée. Comme l'a fait remarquer Timothy Plumtree : « Les principes de la démocratie libérale sont les fondements d'un gouvernement de type parlementaire; la Fonction publique est l'acier de charpente de la fondation qui soutient l'édifice gouvernemental. La Fonction publique fait partie intégrante de la structure constitutionnelle de ce pays. Une fois endossée par le gouvernement élu, sa vision de l'avenir peut avoir une influence considérable sur la façon dont ce pays est administré et même gouverné. » Le Service correctionnel du Canada ne peut que souscrire à cette affirmation et rappeler l'importance d'avoir une vision stratégique. Plumtree nous donne également un aperçu des tendances qui auront des répercussions sur la Fonction publique. Ses propos rejoignent les idées qu'a exprimées M. Tellier à la conférence des cadres supérieurs, à savoir, qu'au cours des prochaines décennies, la Fonction publique sera aux prises avec deux tendances contradictoires. La première va dans le sens d'une Fonction publique plus souple, plus attentive aux besoins de la clientèle, capable de réduire ses coûts et d'alléger ses procédures. Comme l'a écrit Plumtree : « si elle souhaite améliorer son image, la Fonction publique doit se faire un point d'honneur d'offrir des "services aux clients" de haute qualité. » La deuxième tendance est celle que Plumtree appelle « la rectitude des procédures ». Elle s'inspire de l'idée que les administrés exigeront que leur gouvernement soit de plus en plus équitable et impartial dans ses interventions. Les procédures garantissent la protection de toutes les parties mais ralentissent le travail des organismes. Ces deux tendances créent déjà des tensions au sein du Service correctionnel du Canada, et la situation ira en s'aggravant. Le professeur Plumtree soutient, dans ses conclusions, que la Fonction publique vit présentement une époque cruciale pour son évolution. Beaucoup de changements internes se sont déjà produits. La société canadienne est en transformation. La modification des lois qui régissent l'économie et les politiques sociales entraînera encore d'autres changements. Il semble donc légitime de s'intéresser de près aux résultats possibles de ces changements. Comme l'a fait remarquer Plumtree « Les organisations aux prises avec des problèmes de ce genre ont tendance à limiter leurs interventions aux aspects les plus tangibles : taux de rémunération, bulletins de nouvelles internes, systèmes de planification des ressources humaines et autres éléments semblables. La transformation des normes et des valeurs d'une organisation est une démarche beaucoup plus exigeante et beaucoup plus subtile. Dans une telle démarche, la difficulté n'est pas tant de savoir ce qu'il faut faire que d'accepter d'abord l'idée que le changement est nécessaire et qu'il faut agir en conséquence. » Le processus de changement doit être initié par la direction, mais il doit également recueillir différentes formes d'appui : les cadres supérieurs doivent partager la même vision; ils doivent s'entendre sur les idées de fond et non pas seulement sur de vagues orientations. Le processus exige du temps et il faut vaincre les réticences du personnel. D'après le professeur Plumtree, la mise en oeuvre des changements doit faire l'objet de discussions à tous les échelons du gouvernement. Ces discussions sont indispensables, mais selon quelles modalités? Le défi auquel doit faire face le Service correctionnel du Canada Le Service correctionnel du Canada fait partie de la Fonction publique; il est donc aux prises avec les mêmes problématiques. Les organismes ne sont pas touchés de la même façon, mais notre avenir est également lié à la pluralité naissante de la population canadienne. Comment faut-il réagir? Le processus de renouvellement, au sens strict du terme, est déjà commencé. La démarche qui nous a conduits à énoncer notre mission et à la mettre en oeuvre nous fournit le cadre stratégique de ce renouvellement. Nous pouvons nous féliciter d'être aussi avancés dans notre démarche. Mais peut-être n'est-ce là qu'un début? Le Service correctionnel du Canada doit participer au renouveau de l'ensemble du gouvernement. Nous avons tendance à sous-estimer les compétences que nous avons acquises, surtout dans le domaine de la gestion. Le secteur correctionnel nous permet de vivre des expériences uniques auxquelles s'intéressent vivement nos homologues des autres ministères. Dans le domaine de la gestion, l'expérience de l'année dernière s'est avérée remarquable au sein du gouvernement. Il y a toujours des risques à s'enorgueillir de ses exploits. Nous devons nous rappeler que la vision que nous avons réussi à articuler dans notre mission n est qu'une étape préliminaire à l'action. Dans le contexte d'un renouveau au sein de la Fonction publique canadienne, cette mission comporte des difficultés particulières sur le plan administratif. Après s'être préoccupés des processus d'intervention, nos gestionnaires doivent maintenant se tourner vers les résultats concrets. Nos objectifs stratégiques énoncent clairement les résultats souhaités. Par suite des pressions du public, mais aussi de son propre gré, notre organisation s'est progressivement ouverte vers l'extérieur; notre clientèle, le public et nous-mêmes sommes tous impatients de constater les effets tangibles de cette nouvelle orientation. Les gestionnaires du Service correctionnel du Canada doivent se dégager des procédures pour examiner les résultats atteints. Cette démarche a de multiples implications pour le Service. Nous devons, dans un premier temps, évaluer nos succès et nos échecs en fonction de notre énoncé de mission, à savoir contribuer à la protection de la société en aidant et en encourageant les délinquants à devenir des citoyens respectueux de la loi. Les éléments essentiels se précisent; nous devons modifier la répartition des ressources, définir ce que nous entendons par information importante, établir différents plans de travail et clarifier nos objectifs. Tous ces éléments mériteraient d'être examinés plus longuement qu'il n'est possible de le faire dans cet article. Le processus de renouvellement comporte une autre exigence fondamentale celle de modifier nos modes de communication et la circulation de l'information. Le Service correctionnel et la Fonction publique en général cesseront de privilégier les communications par la seule voie hiérarchique. Nous assistons présentement à l'émergence de nouvelles technologies qui, de par leur conception ou les possibilités qu'elles offrent, faciliteront ce virage. Au sein d'une saine organisation, l'information continuera de circuler adéquatement à tous les échelons de l'administration. Dans une organisation comme la nôtre, la circulation de l'information est vitale; c'est elle qui permet aux gestionnaires de tous les niveaux de s'acquitter de leurs responsabilités, tant à l'interne qu'à l'externe. En fait, ces nouvelles technologies devraient permettre au Service correctionnel du Canada d'aller au devant de l'information, mettant ainsi fin à une vieille conception des communications voulant que les renseignements soient transmis essentiellement par la voie hiérarchique. Nous sommes à la veille d'une époque où, dans notre milieu de travail, les idées, les sentiments et les renseignements vont circuler de toute autre façon. Notre service a longtemps fonctionné selon un ordre hiérarchique quasi militaire dans lequel les responsabilités étaient bien définies; le processus risque donc d'être pénible. La plus grande difficulté résidera dans le maintien intégral des niveaux de responsabilité au sein de l'organisation tout en encourageant un mode de communication tout à fait différent entre les individus. Le contrôle serré de l'information à tous les paliers demeure cependant indispensable. L'assouplissement des canaux d'information pose de nouvelles exigences aux gestionnaires. Le renouvellement de la Fonction publique est un défi stimulant. La Fonction publique doit s'adapter aux changements profonds qui se produisent dans ce pays. Le leadership dont elle fait preuve en ce moment lui facilitera sans doute la tâche. Tous les organismes de la Fonction publique auront à faire face à ces changements en tenant compte de leurs valeurs et de leur vécu. Elles devront également définir leur vision de l'avenir. Le Service correctionnel du Canada a déjà solidement posé les bases de ces changements. Nous pouvons sans doute apporter une contribution valable à la démarche globale de la Fonction publique. Nous commençons tout juste à comprendre la signification réelle des enjeux. Notre énoncé de mission n'était qu'un commencement. Nous devons poursuivre nos efforts sans mettre fin au dialogue engagé. |
