Rapport du Groupe de travail sur la sécurité

5.2 RESPECT

Dans un cadre institutionnel, les sous-cultures des détenus et du personnel peuvent être exploitées soit pour favoriser le changement soit pour le prévenir. De fait, une grande partie des changements préconisés dans le présent rapport sont fondés sur le jeu de ces forces.

Aujourd’hui, il existe un grand nombre de sous-cultures chez les détenus. La population carcérale de chaque établissement a sa culture dominante et ses sous-cultures. Les sous-cultures des détenus peuvent être positives. Elles peuvent par exemple encourager les détenus à participer aux programmes qui ciblent les facteurs criminogènes pertinents. Dans certains établissements, il existe une sous-culture négative qui complique le fonctionnement des programmes. Le principal problème, évidemment, se retrouve dans les établissements à sécurité élevée. Certains délinquants s’identifient fortement à une sous-culture criminelle au sein de la collectivité, et ils conservent cette appartenance après leur entrée à l’établissement. Leur attitude négative face à l’autorité alimente une lutte de pouvoir avec le personnel, ce qui perturbe le fonctionnement de l’établissement. Le paradoxe, c’est qu’un tel comportement de la part des détenus accroît l’insistance du personnel à exercer un contrôle, qui, par le fait même, renforce la sous-culture négative chez les détenus. Un cycle de renforcement négatif s’établit alors, et il est très difficile à briser.

Il est toutefois encourageant de constater que le puissant « code du détenu » négatif des dernières décennies s’est considérablement assoupli en raison de nombreux facteurs : l’importance accrue des programmes, des occasions plus nombreuses d’effectuer des choix personnels, des incitations à participer aux programmes et notamment des possibilités de libération conditionnelle, l’arrivée d’agents de correction de sexe féminin et les interactions du personnel à de nombreux niveaux. Ce que nous pouvons tirer de tout cela, c’est que nous avons réussi à apporter des changements considérables à la sous-culture des détenus et que nous n’avons donc pas besoin de considérer que l’influence de ces sous-cultures échappe à nos moyens de contrôle. Il nous faut simplement veiller à ce que le personnel ait les compétences, l’intérêt et la motivation nécessaires pour effectuer les changements qui s’imposent.

Par ailleurs, il existe de nombreuses sous-cultures au sein du personnel au sein de nos établissements. Le personnel du Service correctionnel du Canada est aussi diversifié que le Canada lui-même. Il comprend les employés de l’administration centrale nationale et des administrations régionales, ceux de toutes les installations de conceptions diverses et de niveaux de sécurité variés, et ceux qui œuvrent au sein de la collectivité. Il est formé d’agents de correction, d’enseignants, d’instructeurs d’atelier, de personnel de soutien, de psychologues, d’agents de libération conditionnelle, d’aumôniers et de bien d’autres spécialistes ayant des formations et des expériences diverses.

Le personnel est dans une large mesure responsable de la « culture » du Service, et il est en retour affecté par cette culture. L’influence qu’exerce la culture varie, par son intensité et son caractère positif ou négatif, selon les régions, les établissements et les unités de travail.

La valeur fondamentale 3 de la Mission précise :

« Nous estimons que le personnel du Service constitue sa force et sa ressource principale dans la réalisation de ses objectifs, et nous croyons que la qualité des rapports humains est la pierre angulaire de sa Mission. »

Les principes directeurs et les objectifs stratégiques se rapportant à cette valeur fondamentale font ressortir l’importance de tous les membres du personnel pour la réalisation de notre Mission.

Ces dernières années, le Service s’est efforcé de veiller à ce que le personnel soit plus représentatif de la population canadienne. L’arrivée d’agents de correction féminins, d’Autochtones et de membres de minorités visibles a apporté une contribution positive à la culture du Service.

Le cadre de sécurité idéal repose sur le respect. Nous devons élaborer une « culture du respect » dans l’ensemble du Service pour espérer réaliser notre Mission. De fait, la Mission exige de nous le « respect de la primauté du droit », et la valeur fondamentale 1 de l’énoncé de Mission précise :

« Nous respectons la dignité des individus, les droits de tous les membres de la société et le potentiel de croissance personnel et de développement des êtres humains. »

5.2.1. Une culture du respect

Le Canada, en tant que pays, a bien des motifs de fierté. La caractéristique principale de la culture canadienne est peut-être ce que l’on a appelé l’« unité dans la diversité ». Le Canada est composé de nombreux peuples distincts – les Premières nations, les descendants des premiers colons et les représentants d’un éventail de plus en plus large de cultures et d’origines ethniques, de religions, de langues et de coutumes. Pourtant, pour l’essentiel, nous présentons au monde entier un modèle de société harmonieuse et soucieuse du bien commun. Le respect est la base de cette harmonie – respect les uns envers les autres, respect des différences et respect de la primauté du droit.

Le Service correctionnel du Canada devrait dans une large mesure refléter la société canadienne et ses valeurs et, ce faisant, nous deviendrons un modèle pour la collectivité de la justice pénale, au pays et à l’étranger. Nous pouvons y parvenir en épousant le concept de « justice réparatrice ». Ce concept est de plus en plus accepté dans de nombreuses régions du monde. Il a récemment été appuyé par la Cour suprême du Canada et fera l’objet de discussions à l’occasion d’une importante conférence des Nations Unies, l’an prochain. Il s’agit d’un concept qui vient à point nommé. Appliqué intégralement, il aurait un effet considérable sur notre Service – pour le personnel, les délinquants et tous ceux qui ont des rapports avec nous.

La justice réparatrice nous offre un nouveau paradigme pour nous attaquer au crime et à la victimisation. Elle reconnaît que lorsqu’un crime est commis, des personnes en souffrent et qu’il faut rétablir les choses. En élargissant la définition du crime de façon à englober plus que l’infraction, la justice réparatrice encourage la participation volontaire des victimes, des délinquants et de la collectivité à des processus qui ouvrent la porte à l'imputabilité, à la guérison et à la réinsertion du délinquant dans la collectivité. Au cœur de la justice réparatrice se trouve le principe du respect – un respect véritable pour tous, au moment même où ce respect est le plus difficile : à la suite d’un crime. De cette façon, les principes de la justice réparatrice peuvent s’appliquer à toutes les interactions humaines, et non pas seulement lorsqu’un crime a été commis. Le système correctionnel est depuis longtemps reconnu comme une "entreprise humaine" -- compte tenu des nombreuses interactions entre les membres du personnel, entre les délinquants et entre le personnel et les délinquants. Ces interactions sont au cœur de notre activité. Il nous faut nous traiter mutuellement avec respect. Lorsqu’il y a conflit – et le conflit accompagne inévitablement les interactions – nous devons le régler de façon réparatrice – de façon à ce que les individus se sentent respectés.

« Le Service correctionnel est l’affaire de tout le monde. Pratiquement chaque interaction personnelle a un effet cumulatif profond sur toute l’orga-nisation. »

- Peter Glynn

Les approches de la justice réparatrice ont de nombreux défenseurs au SCC. Cette façon de penser a d’abord été adoptée par l’aumônerie, puis par le personnel et des partenaires extérieurs travaillant à élaborer de nouvelles stratégies pour les délinquants autochtones et les femmes. Les preuves que la justice réparatrice porte fruit se trouvent dans les cercles de soutien, qui ont été mis au point par les aumôniers communautaires et les groupes confessionnels à l’intention des délinquants sexuels dont le mandat était expiré. On le retrouve aussi dans les pavillons de ressourcement de la région des Prairies et dans la philosophie sous-jacente aux installations réservées aux femmes purgeant une peine fédérale.

En outre, la Division de la justice réparatrice et règlement des différends a rédigé un document intitulé, Justice réparatrice – Cadre de référence (mai 1998), dans lequel on explique de quelle façon les principes et les procédés de la justice réparatrice pourraient influer sur le travail du SCC, y compris toute une section sur la façon dont la pensée réparatrice pourrait contribuer à l’avènement de lieux de travail et de milieux correctionnels plus sains et plus sûrs. La même année, les auteurs d’un rapport commandé par la Division de l’aide aux employés, de la santé et de la sécurité ont présenté des recommandations similaires quant aux stratégies de règlement des différends intégrées qu’il faut mettre en œuvre pour que règne le respect dans les lieux de travail.

Entre autres exemples de l’influence que la justice réparatrice exerce déjà sur le fonctionnement du SCC, mentionnons l’utilisation de processus décisionnels basés sur le consensus au sein de divers comités nationaux, le recours à des procédés innovateurs pour le règlement des différends dans les établissements, la mise au point de stratégies intégrées de règlement des différends dans de nombreux établissements, la participation du personnel, des délinquants et de membres de la collectivité à des groupes de discussion sur la justice réparatrice.

Pour cette raison, un grand nombre de membres du personnel sont en mesure de donner l’exemple de l’équité et de la justice aux délinquants qui leur sont confiés. Si les principes de la justice réparatrice sont pleinement intégrés dans notre Service, les personnes qui assurent le leadership à cet égard devront être habilitées à assurer le leadership au SCC.

Recommandation : Que le Service adopte les principes de la justice réparatrice, comme le veut la Mission, à titre de base du changement pour l’instauration d’une « culture du respect ».

Recommandation : Que soit créée une culture qui aborde de façon positive les conflits, grâce à la définition de procédés de prévention et de règlement des différends fondés sur les principes de la justice réparatrice et ce, pour tous les conflits :

  • Différends entre membres du personnel
  • Différends entre délinquants
  • Différends entre membres du personnel et délinquants
  • Différends faisant intervenir d’autres participants à notre entreprise

5.2.2. Rôle du SCC à l’égard des victimes

Par le passé, le SCC n’avait guère de rôle à assumer relativement aux victimes. La Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition a maintenant confié au Service une responsabilité officielle qui consiste à fournir de l’information aux victimes, sur demande. Il est proposé que le SCC élargisse sensiblement les services aux victimes des délinquants qui lui sont confiés. Le SCC devrait adopter une approche réparatrice qui aide tous les membres du personnel à répondre aux demandes de renseignements des victimes de façon respectueuse, en vue de favoriser le processus de guérison. Cette approche guiderait tous nos contacts avec les victimes, y compris la diffusion de l’information, le renvoi aux organismes de soutien communautaire compétents et (ou) un soutien pour faciliter le processus de justice réparatrice auquel peut participer le délinquant. Le SCC doit saisir les occasions qui se présentent de favoriser les processus de guérison.

Diverses contraintes poussent le SCC à revoir ses rapports avec les victimes, dont le soutien à une redéfinition de son rôle face aux victimes. Un certain nombre de rapports internes et externes, y compris le rapport du Comité permanent de la justice et des droits de la personne et le rapport intitulé Les droits de la personne dans le milieu correctionnel communautaire ont ébranlé la position du SCC dans ce domaine. En réponse, le SCC s’efforce actuellement de mettre au point une stratégie destinée aux victimes et qui comprendra des directives.

Pour illustrer l’effet de la justice réparatrice sur le travail du SCC auprès des victimes, mentionnons un projet pilote financé par le SCC à Winnipeg. Le projet de réinsertion communautaire réparatrice a été dans une large mesure réorienté à la suite d’un exposé sur les préoccupations des groupes de victimes. En utilisant les processus coopératifs et en respectant les opinions des groupes de victimes, le projet sera mieux à même de traiter avec respect les victimes de crimes graves. Les objectifs du programme sont maintenant élargis pour englober les besoins et les points de vue des victimes.

Recommandation : Que le SCC examine à fond ce qu’il peut faire de plus pour répondre aux besoins des victimes et des collectivités en quête d'aide et de guérison.

5.2.3. Rôle de l’agent de correction

Tout au long de l’évolution du Service, divers rôles ont été attribués aux agents de libération conditionnelle, aux chefs d’unité, aux surveillants correctionnels et à une foule d’autres spécialistes. Si une certaine spécialisation est inévitable dans notre société de plus en plus complexe, il ne faut pas oublier que l’agent de correction a pour mandat de créer un milieu sûr dans lequel il peut s’acquitter efficacement de ses fonctions. L’agent de correction exerce énormément d’influence et assume d’importantes responsabilités relativement à la culture du lieu de travail. Il est malheureux d’apprendre que de nombreux agents de correction ne se sentent pas appréciés, déplorent le peu de latitude qui leur est donné et expriment un sentiment d’impuissance. Il faut trouver des façons de remédier à cette situation afin que les agents de correction soient habilités et appréciés – et que, par conséquent, ils éprouvent un sentiment de fierté et d’estime de soi. Nous croyons que l’agent de correction doit être reconnu comme un professionnel en matière de procédures de sécurité, de gestion des personnes et de règlement des différends. Nous sommes d’avis que ces fonctions forment l’essentiel du processus de gestion de cas, et que si l’on n'excelle pas à ce niveau les risques en matière de sécurité, de santé et de réinsertion sont tout simplement trop grands. L’agent de correction est notre expert en première ligne. Il a avec les délinquants des contacts essentiels à la réussite (ou à l’échec) de l’organisation. Nous sommes convaincus qu’il faut redéfinir son rôle de façon à reconnaître la valeur inhérente de ses fonctions. Cela dit, il ne faut pas pour autant oublier le rôle des CO2 en matière de rédaction de rapports sur l’évolution des cas en vue d’un transfèrement ou d’une permission de sortir. De fait, nous appuyons tous les efforts visant à renforcer ce rôle. Ce que nous souhaitons souligner sans ambiguïté, c’est qu’il existe un lien naturel entre la sécurité, en particulier la sécurité active, et le processus de gestion de cas. L’un est largement tributaire de l’autre.

Nous sommes aussi convaincus que les CO2 ont un rôle essentiel à jouer pour ce qui est du règlement des différends au sein de leur unité. Le CO2 doit être habilité à résoudre des problèmes quotidiens à l’unité. Nous nous inspirons de l’expérience des agents de correction du Royaume-Uni à cet égard.

Nous croyons aussi qu’il est impérieux d’établir un système valable et reconnu de sélection et de formation du personnel d'expérience pour qu’il ait l’occasion d'œuvrer, en tant que guide et mentor, avec le personnel nouvellement arrivé. Cette mesure favoriserait considérablement les éléments positifs de la sous-culture du personnel.

Recommandation : Que le rôle de l’agent de correction soit redéfini en fonction de son rôle essentiel comme professionnel des règles de sécurité, de la résolution de problèmes, des rapports interpersonnels, y compris le règlement des différends, et de la gestion de cas.

Recommandation : Qu’un système d’accréditation soit mis sur pied pour que le personnel expérimenté puisse faire office de guide et de mentor auprès des membres du personnel nouvellement nommés ou promus.

5.2.4. Uniformes

Tous s’entendent sur le rôle de l’uniforme dans la société contemporaine. Dans certains pays, l’uniforme est porté avec fierté par tout le personnel, à tous les niveaux. Par contre, certains perçoivent l’uniforme comme un obstacle aux bonnes relations entre le personnel et les délinquants. Quelles que soient les opinions qui ont cours, on s’entend généralement pour dire que l’uniforme actuel devrait être amélioré et que, ce faisant, on contribuerait à relever le moral et l’estime de soi.

Recommandation : Qu’un comité national soit créé, auquel siégeraient des membres du SESG, et qu’il soit chargé d’examiner l’uniforme actuel du SCC et la politique qui s’y rapporte.

5.2.5. Confiance, valeurs, attitudes et déontologie

Tous les lieux de travail créent une culture qui leur est propre et qui influe sur le comportement du personnel. La culture du lieu de travail peut favoriser un sentiment d’appartenance et d’identification à l’objectif global de l’organisation ou, au contraire, un sentiment d’aliénation, si le personnel a l’impression de ne pas être respecté, de ne pas être consulté au sujet des changements et de n’avoir aucun intérêt à l’égard du succès de l’organisation. On considère que la sous-culture a sur le personnel plus d’influence dans les milieux correctionnels, en raison de facteurs comme le danger physique, la difficulté de traiter avec une clientèle hostile, les attentes déraisonnables et contradictoires de la part de la population et l’interdépendance des membres du personnel en matière de sécurité. Tout cela contribue à un fort sentiment de « solidarité » parmi les employés. Le personnel hiérarchique doit percevoir les surveillants et le personnel administratif comme des membres de la même équipe, qui travaillent pour atteindre des buts communs. Si le personnel peut épouser l’objectif de l’organisation et avoir le sentiment de participer à sa réalisation, il percevra les surveillants comme des facilitateurs et des ressources mises à sa disposition. Si, par contre, il n’adopte pas les objectifs de l’organisation, il aura tendance à faire bloc car il percevra les délinquants, la direction et parfois même la population comme des « ennemis ». Ce sentiment d’aliénation apparaît souvent lorsque la sous-culture des détenus est plus forte. Les deux cultures peuvent s’influencer et se renforcer mutuellement, au détriment des deux, ce qui entrave l’acceptation des valeurs de la Mission.

« Tout ce que nous faisons accroît ou réduit nos chances de parvenir à aider un délinquant. »

- Ken Petersen

Parfois, des membres du personnel font face à un dilemme moral – Est-ce qu’ils doivent suivre le groupe en dépit de leurs principes personnels ou s’en tenir à leurs propres valeurs, au risque de s’aliéner le groupe? L’estime de soi et le sentiment de bien-être d’un individu peuvent être positivement ou négativement modifiés par la façon dont ce conflit moral est réglé. Il est donc important, dans l’intérêt du personnel et des délinquants ainsi que dans l’intérêt de l’organisation, d’établir un climat où le personnel peut conserver ses propres valeurs morales tout en éprouvant un sentiment d’appartenance. Pour ce faire, il faut une certaine force de caractère, et nous devons trouver des moyens d’aider tout le personnel à cet égard.

« Si vous ne saisissez pas les occasions qui s’offrent, le mal l’em-portera chez les délinquants. Il n’y a pas de moyen terme. »

- Ken Petersen

Recommandation : Que la formation déontologique fasse partie intégrante de la formation initiale et du perfectionnement, pour tous les membres du personnel, afin de mieux faire comprendre les questions déontologiques et les compétences nécessaires pour régler les conflits moraux.

Recommandation : Que chaque unité de travail établisse un processus, un « forum déontologique » par exemple, pour étudier les questions déontologiques et contribuer à créer un climat où les individus seront en mesure d’effectuer des choix personnels qui correspondent à notre Mission.

5.2.6. Aider les employés à régler des problèmes personnels et familiaux

Si des employés éprouvent des problèmes personnels et familiaux (p. ex., difficulté à combattre le stress, voir qu’un membre de la famille a des problèmes, toxicomanie, problèmes conjugaux), ils seront incapables de donner leur plein rendement. Dans l’intérêt du personnel, et dans celui de l’organisation, il convient d’offrir des services de counselling opportuns et faciles d’accès. Des plans d’aide aux employés sont en place, mais le Groupe de travail croit que ces plans doivent être améliorés pour mieux correspondre aux besoins des employés et de leurs familles. Il faut que le service soit totalement confidentiel, facile à utiliser et gratuit pour l’employé.

Recommandation : Qu’un programme plus complet d’aide aux employés et à leurs familles soit offert à tout le personnel, à titre confidentiel et gratuit, et que l’on puisse s’y adresser spontanément.

5.2.7. Améliorations des installations

Si l’organisation reconnaît la valeur de son personnel, elle s’efforcera d’améliorer les aires qui lui sont réservées – centres de conditionnement physique et de formation, salles de breffage, aires de repas et de travail – pour créer un climat propice à la fierté professionnelle et à l’estime de soi. Signalons que nous avons trouvé cet aspect mis en valeur dans certains pays où l’on considère généralement que l’investissement à cet égard indique clairement au personnel à quel point on l’estime.

Recommandation : Que des améliorations soient apportées aux installations existantes ou intégrées aux nouvelles installations, pour le conditionnement physique et la formation du personnel, les breffages, les coins repas et les aires de travail. Des membres du personnel devraient participer au processus de planification.

5.2.8. Habilitation du personnel

Le personnel, à tous les niveaux, éprouve souvent un sentiment d’impuissance. La loi et la politique, ainsi que notre vulnérabilité aux critiques de la population, peuvent faire naître une prudence qui inhibe la créativité et l’innovation.

Le personnel doit sentir qu’on l’appuie s’il agit de bonne foi, même si les résultats ne sont pas ceux qu'on attendait. Nous devons veiller à ce que la loi et la politique soient connues et respectées. Nous devons aussi indiquer clairement que la loi et la politique nous donnent la latitude nécessaire pour exercer une certaine discrétion professionnelle, et que l’esprit d’initiative sera respecté et encouragé.

Dans cette équation, il est important de veiller à consulter et à informer le personnel sur tous les aspects de nos opérations quotidiennes. Les séances d’information de quart, les réunions et les séminaires du personnel, les discussions officieuses – nous devons continuellement chercher à informer le personnel et à le faire participer au processus décisionnel. Notre secteur d’activité ne cesse d’évoluer, et cela nous offre de nombreuses occasions de faire participer et d’habiliter tous les membres du personnel.

Un autre aspect a un effet direct sur l’habilitation du personnel, et c’est la capacité de prendre des décisions qui se répercutent directement sur la conduite des détenus. Ailleurs dans le présent document, nous avons préconisé la création d’unités spécialisées au sein d’établissements à plusieurs niveaux. Nous voulons insister ici sur le fait que les unités spécialisées nous permettront de déplacer des détenus assez rapidement vers des unités qui conviennent mieux à leurs besoins. Cette mesure ne nécessite ni transfèrement ni isolement préventif.

5.2.9. Statut d’employeur distinct

Le Service correctionnel du Canada est assujetti à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Ces Lois déterminent l’orientation d’un large éventail d’organismes qui composent la fonction publique du Canada.

Le Service correctionnel du Canada assume en outre un rôle unique et les gestionnaires voient parfois leur capacité de répondre à des exigences particulières inhibée par les exigences de lois qui s’appliquent à tous les autres ministères. Des solutions efficaces dans le contexte propre au Service sont parfois interdites ou extrêmement complexes. Le SCC a, sur la vie d’autrui, plus de pouvoirs que la plupart des autres ministères fédéraux. On pourrait soutenir que plus les responsabilités déléguées sont importantes, plus l’obligation de l'imputabilité doit être stricte dans une société libre et démocratique. Si la LEFP et la LRTFP conviennent à la plupart des ministères, des exigences spéciales peuvent être justifiées dans le cas du SCC en raison de son niveau de responsabilités sur la vie d’autrui. Il se peut que le « statut d’employeur distinct » permette au SCC d’instaurer une « culture de la responsabilité » appropriée.

Recommandation : Que le Comité de direction examine la question du statut d’employeur distinct pour déterminer s'il y a lieu de l'étudier plus longuement !