Rapport du Groupe de travail sur la sécurité

5.3 LEADERSHIP

Pour instaurer un cadre de sécurité vraiment efficace, il faut bien diriger le personnel à tous les niveaux.

Les compétences de leadership doivent être distinguées des compétences de gestion et de supervision. Les compétences de gestion et de supervision portent surtout sur l’ administration des programmes, le respect des normes et des échéances, des lois et des politiques, et l’ exécution compétente de toutes les activités. Le leadership va plus loin. Il inspire, il innove, il conteste le statu quo, et il s’ intéresse non seulement à bien faire les choses mais à faire ce qui s’ impose. Pour accomplir notre Mission, nous devons pouvoir compter sur un personnel capable de combiner les compétences de leadership et les compétences de gestion et de supervision – et cela vaut pour tous les membres de l’ organisation – chacune de ces compétences est essentielle à la culture et à l’ efficacité de notre Service.

« L’ excel-lence en matière de leadership est d’ une importance toute particulière. »

- Rob Kellett

5.3.1 Cadres supérieurs

Nous avons parlé ailleurs dans le présent rapport de l’ avancement des carrières. Nous voulons aborder les questions de l’ éducation permanente et des congés de perfectionnement pour les cadres supérieurs du Service. Le type de travail exécuté par les cadres supérieurs, notamment les directeurs d’ établissement, les directeurs de district et les hauts fonctionnaires en général nous semble nécessiter une formation spécialisée et des périodes de mentorat prolongées. Le processus décisionnel quotidien qui relève de ces cadres a énormément de répercussions sur la vie de nombreuses personnes. Il ne reste guère de temps pour l’ apprentissage personnel et le renouvellement. Le SCC doit offrir à son personnel supérieur des possibilités d’ apprentissage structuré et de congés de perfectionnement, pour que ce personnel puisse continuer de remplir avec compétence ses obligations.

« Il faut cesser d’ accorder tant d’ importance à ce qui est mesurable et mesurer plutôt ce qui est important. »

- Trevor Williams

  • Recommandation : Que des occasions de perfectionnement académique et de formation ainsi que des congés de perfectionnement et des programmes d’ échange soient régulièrement offerts aux cadres supérieurs.
  • Recommandation : Qu’ une formation spécialisée soit mise au point à l’ intention des directeurs et des sous-directeurs d’ établissement ainsi que des directeurs de district, et que les personnes nommées à ces postes pour une période d’ au moins six mois soient tenues de participer à des programmes de mentorat.

5.3.2 Cadres intermédiaires

La responsabilité des cadres intermédiaires relativement à la mise en œ uvre des politiques ne saurait être surestimée. Les surveillants de section, les directeurs adjoints de district, les directeurs adjoints d’ établissement, les chefs d’ unité et les surveillants correctionnels assurent la supervision immédiate de pratiquement tout le personnel d’ exécution au SCC. Ils gèrent les CCC, les bureaux de libération conditionnelle et les établissements, souvent en l’ absence de cadres supérieurs. Le Groupe de travail croit que des compétences de base et une formation normalisée doivent être définies pour chacun de ces postes. Il faudrait en outre exiger une formation préalable et faire passer des examens avant de nommer des candidats à ces postes. Répétons que nous appuyons les périodes de mentorat obligatoires après la nomination.

  • Recommandation : Que le SCC conçoive et mette en œ uvre un programme de formation complet et normalisé pour les gestionnaires intermédiaires, à titre de préalable, avant de leur confier des fonctions. Les titulaires devront obtenir la note de passage au volet formation.

5.3.3. Modèle de résolution de problème CAPRA

Le modèle CAPRA constitue une méthode complète pour résoudre les problèmes en tenant compte de tout le contexte :

  • C - « Clients », directs et indirects
  • A - « Acquisition et analyse » de l’ information, en tenant compte du droit, de la politique et de notre Mission.
  • P - Considération des autres intervenants, les « partenaires », du Système de justice pénale, les autres organisations, les victimes et la collectivité.
  • R - élaboration d’ une « réponse » qui permet de gérer le risque dans le souci de la sécurité publique.
  • A - Procéder à une « auto-évaluation » et permettre une amélioration et un apprentissage continu.
Modèle de résolution de problème CAPRA
  • Recommandation : Que les modèles CAPRA et de gestion du recours à la force soient :
  • SCC applique le modèle CAPRA à toutes les activités de formation et de perfectionnement du personnel ainsi que dans le cadre de ses opérations régulières.

5.3.4. Modèle de gestion du recours à la force

La Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition est précise quand elle stipule que le personnel doit recourir aux mesures le « moins restrictives possible ». Cette règle s’ applique dans de nombreux secteurs, mais elle est particulièrement importante lorsqu’ il s’ agit du recours à la force. Le personnel doit veiller à utiliser, de bonne foi et pour des motifs raisonnables, uniquement la force qui lui paraît nécessaire pour s’ acquitter de ses obligations légales.

Le modèle de gestion du recours à la force est utile pour définir les options possibles. S’ il faut parfois recourir à la force,l’ accent doit porter sur la négociation et le règlement des différends, et le leadership de l’ organisation doit continuellement donner l’ exemple de telles approches.

« Le Service doit énoncer avec clarté la philosophie et la politique qui renforcent le principe de la primauté du droit dans tous les établis-sements, en permanence et en toutes circonstances. Le personnel et les détenus doivent savoir que le recours illégal et injustifié à la force ne sera pas toléré».

- John J. Carson

Modèle de gestion du recours à la force

Recommandation : Que les modèles CAPRA et de gestion du recours à la force soient :

  • mentionnés régulièrement dans la politique
  • intégrés au programme de formation
  • appliqués à tous les cas où la force est envisagée.

5.3.5.  Leadership et mission

Pour que le Service correctionnel du Canada puisse relever les défis présentés dans l’énoncé de mission, le personnel doit s’engager corps et âme dans cette entreprise. Il ne se passera rien si le personnel ne constate pas que les valeurs sont mises en pratique quotidiennement par tous ceux qui occupent des postes de leadership – le commissaire, les sous-commissaires, les directeurs d’établissement, les directeurs de district, les responsables de secteur, les surveillants de première ligne – le personnel perçoit rapidement les écarts entre les valeurs énoncées et le comportement réel des dirigeants. Rien n’est plus important pour la culture de l’organisation que la manifestation concrète des valeurs officielles dans le comportement des dirigeants, jour après jour. Un comportement exemplaire doit être automatique et uniforme, et cela ne peut être accompli que si les dirigeants épousent véritablement les valeurs énoncées dans la Mission.

«Quand tout a été dit et fait, il reste encore beaucoup à faire.»

- Ken Peterson

  • Recommandation : Que chaque région assigne à un agent supérieur les fonctions de conseiller relativement à toutes les questions qui se rapportent à l’épanouissement de cultures positives dans nos établissements et nos bureaux dans la collectivité.

«Le service carcéral doit respecter sa propre politique officielle. Il y a un immense fossé entre les idéaux du service carcéral et la pratique concrète.»

- Rapport Woodcock au sujet de Whitemoor

5.3.6.  Lois et politiques

Nos dirigeants doivent connaître à fond non seulement la loi et les politiques, mais encore les dispositions législatives régissant le Service pour assurer efficacement le leadership. Plus que la connaissance, l’engagement personnel soutenu à l’égard des lois est essentiel. L’adoption des valeurs et des comportements souhaitables pourrait être favorisée si un cadre supérieur de chaque région avait la responsabilité particulière d’agir comme conseiller et d’orienter le travail du personnel dans ce domaine.

L’orientation stratégique du Service correctionnel du Canada, décrite annuellement dans les objectifs ministériels, est une priorité absolue. Notre défi constant consiste à les mettre en œuvre. Cela n’est ni étonnant ni décourageant, si l’on songe à la complexité du SCC, qui compte une grande diversité de personnels répartis dans six régions et dans de nombreux lieux de travail très différents. Il nous faut continuellement veiller à ce que tout le personnel connaisse bien la loi, les politiques et les objectifs ministériels, à ce qu’il partage le même engagement à l’égard de la mise en œuvre et que, ce faisant, il agisse en fonction des valeurs de la Mission.

Pour définir un cadre stratégique idéal pour le SCC, le Groupe de travail sur l’examen des politiques (1996) a établi des principes sous-jacents au cadre des politiques  corporatives:

  • Les politiques devraient être aussi simples que possible.
  • Il devrait y avoir très peu de chevauchement entre la LSCMLC, le règlement afférent, les DC, les IR et les IP.
  • Les incohérences devraient être éliminées.
  • >L’information connexe devrait être amalgamée et intégrée le plus possible.
  • Les politiques devraient seulement être élaborées lorsque la chose est nécessaire, c’est-à-dire à des fins de cohérence.

En réponse aux recommandations du Groupe de travail sur les politiques, d’importants travaux ont été réalisés pour éliminer un large éventail de documents, dont des manuels, des codes et des lignes directrices, et les remplacer par des instructions permanentes. Le Groupe de travail sur la sécurité a rencontré les représentants des groupes qui ont participé à ces examens et a pris note du fait que bien des DC ont été éliminées, que le nombre d’instructions régionales est passé de 221 à 25 et qu’il y a une réduction spectaculaire du nombre de consignes dans chaque établissement. Nous avons été impressionnés par la formule et les efforts déployés pour rationaliser et simplifier l’éventail des documents se rapportant aux politiques. Cette initiative permettra de dégager une orientation plus claire et plus complète à l’intention des gestionnaires hiérarchiques et du personnel, pour qu’ils puissent mieux s’acquitter de leurs responsabilités en matière de sécurité. Nous avons aussi remarqué qu’une vaste consultation avait été menée auprès des travailleurs sur le terrain et des partenaires clés dans le contexte de l’examen des politiques actuellement en cours, ce qui devrait en améliorer la mise en œuvre et l’acceptation. Nous appuyons la participation du personnel des opérations à l’examen et à l’élaboration de ces documents touchant les politiques, ce qui fut un élément clé du processus au cours de la dernière année.

Le Groupe de travail a aussi décidé de citer la loi sans paraphrase dans les nouveaux documents stratégiques. Cette mesure favorisera la connaissance de la loi par le personnel et minimisera les problèmes d’interprétation.

Le Groupe de travail appuie sans réserve le plan d’élaboration des politiques et les délais fixés pour la mise au point de toutes les politiques sur la sécurité à l’échelle nationale. Nous recommandons vivement que cet ensemble de politiques soit présenté en priorité au Comité de direction, aux fins d’approbation. Nous recommandons aussi une approche progressive qui permettra à tous les gestionnaires et à tous les membres du personnel de se familiariser pleinement avec ces nouveaux documents touchant les politiques. Tous les changements aux politiques devront être soulignés au cours du processus de mise en œuvre. Nous constatons que la plupart des difficultés passées du SCC en matière de politique sur la sécurité étaient liées à la mise en œuvre et à l’application de la loi et de la politique plutôt qu’à la teneur même de ces politiques. Dans d’autres sections du rapport, nous commentons l’importance de la formation et des compétences du personnel, qui sont perçues comme essentielles à la mise en œuvre complète et adéquate de l’orientation donnée à l'ensemble des politiques.

Finalement, nous recommandons que tous les membres du personnel du SCC assistent à des séances d’orientation touchant le cadre des politiques touchant la sécurité, quand celui-ci sera mis en œuvre, progressivement, au cours de la prochaine année. Une bonne sécurité devrait être la responsabilité de tous. Afin de garantir la cohérence et le travail d’équipe au niveau opérationnel, il importe que tous les membres du personnel et tous les gestionnaires connaissent bien la loi et les politiques qui régissent les pratiques en

Même si certaines des recommandations présentées ailleurs dans notre rapport, si elles sont acceptées, entraînent des révisions supplémentaires du cadre des politiques touchant la sécurité, nous sommes heureux de l’évolution en cours et appuyons l’orientation et les principes sous‑jacents au processus.

  • Recommandation : Que le cadre des politiques touchant la sécurité à l’AC soit présenté en priorité au Comité de direction, aux fins d’approbation.
  • Recommandation : Qu’une approche progressive soit adoptée pour permettre à tous les gestionnaires et au personnel de se familiariser pleinement avec les nouveaux documents touchant les politiques en matière de sécurité.

«D’un côté, la multiplicité de sources réglementaires a contribué dans une large mesure à ce que la loi ou la politique applicable soit souvent inconnue ou bien facilement oubliée et ignorée. D’un autre côté, en dépit de cette pléthore d’exigences normatives, on ne constate qu’une faible manifestation de la volonté de renoncer aux préoccupations pragmatiques en faveur des préceptes de l’ordre juridique. La primauté du droit est absente bien que les règles soient partout.»

- L’honorable Louise Arbour

5.3.7.  Professionnalisme

L’énoncé de Mission et les normes de conduite professionnelle fournissent une orientation à la collectivité du SCC en ce qui concerne les valeurs et les comportements exemplaires que devraient présenter les  professionnels du milieu correctionnel .

Qu’entendons-nous par  professionnel du milieu correctionnel ? Nous pensons à tous ceux qui ont choisi d’œuvrer dans le secteur correctionnel. Cela comprend donc les agents de correction, les enseignants, les aumôniers, le personnel administratif, les agents de libération conditionnelle, les directeurs de prison, les psychologues et bien d’autres encore. Ces personnes devraient être sélectionnées en raison de leur intérêt, de leurs compétences, de leur intégrité et de leur capacité à travailler dans ce domaine très difficile, et leurs salaires et leurs conditions de travail devraient refléter la volonté de la société de se doter d’un effectif professionnel dans ce domaine. Si les  professionnels du milieu correctionnel  sont intègres, ils épouseront les valeurs que l’organisation a définies dans son énoncé de Mission. S’ils ne peuvent  adhérer  à ces valeurs, ils devraient reconnaître que ce genre de travail ne leur convient pas et chercher ailleurs une carrière qui répond à leurs intérêts. Les employés qui décident de faire carrière au SCC veulent faire du bon travail, et le défi que tous les dirigeants doivent relever est de promouvoir le professionnalisme, pour veiller à ce que le travail soit satisfaisant et à ce que la contribution positive des employés soit reconnue et appuyée.

Tous les membres du personnel doivent comprendre que leur sécurité et celle de leurs collègues est fonction d’interactions professionnelles axées sur les valeurs avec les délinquants. Tant les employés que les délinquants ont le droit de vivre et de travailler dans un cadre sûr. En tant que dirigeants, nous nous devons tous de faire en sorte que ce cadre soit maintenu.

L'imputabilité est le secret d’un leadership efficace. Sans imputabilité précise et personnelle en matière de rendement, la conformité à la loi et aux politiques s’atténuera progressivement. Lorsque cette conformité est érodée, il est extrêmement difficile de la rétablir.

«Quand vous avez des gardiens et des prisonniers, vous avez un déséquilibre du pouvoir. Ce qui compte, c’est la façon dont vous gérez ce déséqui-libre.»

- Monty Bourke

La meilleure façon d’assurer la conformité est de créer une «culture de la conformité». Pour cela, il faut du temps, de la détermination et un leadership fort. En tant que dirigeants, nous devons montrer que la conformité a une importance intrinsèque pour nous personnellement et pour le succès de notre organisation.

L'imputabilité doit être clairement ancrée dans la Mission, appliquée à l’intérieur du cadre que forment nos valeurs fondamentales et axée sur les objectifs officiels. Elle devrait être encouragée comme une occasion pour le personnel de fournir un bon rendement et d’en être récompensé.

5.3.8. Leadership du type visible

Quelles sont les qualités d’un leadership efficace dans le secteur correctionnel aujourd’hui?

Quelles qualités personnelles souhaitons‑nous retrouver chez nos dirigeants à l’aube du XXIe siècle?

Les vrais leaders ont de nombreuses qualités : ils font participer le personnel, présentent une vision claire, forment des équipes efficaces, savent gérer le changement, favorisent une culture de l’apprentissage et acceptent leurs responsabilités, entre autres exemples importants.

Un élément critique du leadership dans le secteur correctionnel est la visibilité, ce qui est souvent difficile quand les responsabilités administratives semblent écrasantes. La visibilité donne un signal important au personnel, qui a alors l’impression que son travail est apprécié, et aux délinquants, qui constatent que l’on se soucie d’eux. Les problèmes qui menacent peuvent être rapidement définis, la communication devient plus personnelle et la capacité d’adaptation est évidente.

«Nous sous-estimons le temps que les cadres moyens doivent consacrer à la supervision du personnel.»

- Trevor Williams

Les dirigeants doivent créer un climat qui habilite le personnel à prendre des décisions et à réagir aux situations de façon adaptée à la Loi canadienne et à la Mission du SCC. L’approche de gestion par unité fournit un tel climat, et nous devons nous engager à la mettre pleinement en œuvre. Les dirigeants doivent se tenir au courant de l’information et veiller à ce que cette information soit partagée.

  • Recommandation : Que diverses méthodes de communication soient utilisées dans les établissements et dans les bureaux de libération conditionnelle, y compris les séances d’information structurées avant le début du quart de travail, pour diffuser l’information et promouvoir un milieu sûr.

5.3.9.  Relations patronales-syndicales

L’un des principes directeurs de la valeur fondamentale 3 de la Mission s’énonce ainsi :

 Nous croyons que nos rapports avec les syndicats doivent être fondés sur une attitude ouverte, le respect mutuel et un désir de résoudre les problèmes. 

Lorsque cela se produit, la culture positive de l’unité de travail est renforcée. Malheureusement, les relations ont parfois été caractérisées par les tensions, la dissension, la compétition et les luttes de pouvoir. Lorsque cela se produit, la culture. de l’unité de travail en souffre, et un cycle de renforcement négatif commence. Non seulement cette situation laisse tous les participants insatisfaits, mais la sécurité s’en ressent, car une sécurité véritable est tributaire de la collaboration de tous les membres du personnel au sein d’une même équipe. Si la sécurité faiblit, le sentiment de sécurité est menacé et toute l’entreprise est moins efficace.

Les syndicats ont des rôles importants à jouer aux niveaux national, régional et local. Chaque niveau présente un défi et des possibilités pour établir des partenariats efficaces. L’intérêt des syndicats et de la direction devrait être identique – un lieu de travail sûr et marqué par le respect, dans lequel chaque membre du personnel peut jouer un rôle significatif et poursuivre une carrière satisfaisante.

«Même les gens qui sont en conflit ont beaucoup besoin de dialoguer et d'interagir positive-ment.»

- Vern Neufeld Redekopp

5.3.10.  Leadership à l’extérieur du SCC

La valeur fondamentale numéro 4 s’énonce ainsi  :

  • Nous croyons que le partage des idées, des connaissances, des valeurs et des expériences, tant sur le plan national que sur le plan international, est essentiel à l’accomplissement de notre mission.

Les membres du Groupe de travail ont eu l’occasion de visiter des systèmes correctionnels dans d’autres pays, dans le cadre de leur étude. Ces contacts nous ont été profitables, mais nous en sommes aussi venus à mieux apprécier notre propre système. Dans de nombreux secteurs, nous avons réussi à aider nos collègues étrangers et, de fait, nous aidons actuellement d’autres pays à perfectionner leur système correctionnel. Voici quelques exemples de nos succès :

  • La Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté conditionnelle et notre énoncé de Mission fournissent une base solide à notre entreprise;
  • la mise sur pied d’installations régionales à plusieurs niveaux, à l’intention des femmes purgeant une peine fédérale;
  • la création d’un Comité national sur la justice réparatrice et la résolution des conflits, qui encourage les initiatives nouvelles et innovatrices au sein du SCC;
  • le processus de planification stratégique, y compris sa perspective environnementale globale et les objectifs corporatifs, les initiatives et les mesures du succès qui en découlent;
  • la création d’une capacité de recherche importante qui contribue à une meilleure compréhension de notre entreprise et à une amélioration de nos approches.
  • le PNILO n'est pas seulement un élément fondamental du cycle de planification, mais également un instrument unique de planification au gouvernement fédéral et un véhicule de gestion à court et à long terme du logement, de la population, des immobilisations et des ressources.  Le PNILO constitue un forum permettant de traduire les objectifs stratégiques en mesures concrètes.
  • la création d’une capacité de recherche importante qui contribue à une meilleure compréhension de notre entreprise et à une amélioration de nos approches.
  • Recommandation : Que le Service correctionnel du Canada continue à participer, en collaboration avec nos partenaires canadiens et étrangers, à la création de collectivités plus sûres dans une société plus sûre.