Comités consultatifs de citoyens : Plan stratégique 2020-2025

Message de la présidente du Comité national de direction des Comités consultatifs de citoyens

2 décembre 2020

Au nom du Comité national de direction (CND), je suis heureuse de pouvoir vous présenter le Plan stratégique des Comités consultatifs de citoyens (CCC) pour 2020-2025. Les travaux sur ce plan ont débuté en 2019 par un sondage auprès des membres et sont basés sur cette rétroaction.

Le CND s'est réuni en février 2020 et a créé un document provisoire, puis la COVID- 19 est arrivée et a apporté une toute nouvelle façon de faire des affaires. Nous avons également vu la reconnaissance mondiale du racisme systémique au printemps dernier. Le CND a estimé que nous devions répondre à ces deux phénomènes dans notre plan. Tous ces facteurs ont retardé la publication du plan jusqu'à présent.

Nous sommes arrivés à un consensus sur ce document le 16 octobre 2020 et nous l'ont partagé avec tous les membres des CCC, ainsi qu'aux employés du Service correctionnel du Canada (SCC) qui travaillent avec les CCC et les soutiennent.

Le CND rédigera un plan d'action et définira nos priorités dans les semaines à venir, à mesure que les comités locaux et régionaux se familiariseront avec le plan. En même temps, nous nous tournerons vers vous, nos membres, pour nous aider à construire, mettre en œuvre et évaluer les stratégies décrites dans le plan stratégique. Le SCC nous soutiendra à chaque étape du processus, par l'entremise de la co-présidente du SCC du CND, et se concentrera également sur la mise en œuvre de stratégies pour soutenir la participation des employés aux CCC.

À ce stade, je tiens à rendre hommage à plusieurs anciens membres du CND qui ont travaillé et ont cru aux principes de ce document, à savoir Anthony Gagnon, ancien président régional du Québec, et l'ancienne présidente nationale, Chelsea Morrey. De plus, le CND doit remercier l'équipe d'Engagement des citoyens de l'administration centrale pour sa patience et son soutien lors de l'élaboration de ce plan.

Je tiens à clore cette lettre avec les commentaires de Chelsea, qui, si la COVID-19 n'était pas arrivée, aurait été celle qui vous partage ce plan en tant que présidente nationale :

Ma passion pour ce nouveau plan vient de mes expériences récentes et passées en tant que présidente. Je sens l'énergie renouvelée. Il est important de parler de l'engagement que moi, et vous tous, avons envers les CCC. À l'approche de 2021, il est également essentiel que les membres sachent que le CND poursuit cette énergie renouvelée et son engagement à apporter des améliorations.

Peggy Joiner
Au nom du CND (Comité national de direction) des CCC

Comités consultatifs de citoyens : Plan stratégique 2020-2025

Octobre 2020

ISSN 2563-6650

Introduction

Le plan stratégique est un document d’orientation global quinquennal pour tous les Comités consultatifs de citoyens (CCC), élaboré par le Comité national de direction (CND) avec la contribution des membres, du personnel du Service correctionnel du Canada (SCC) et des fonctionnaires qui travaillent avec les CCC.

Il a été élaboré en février 2020 avec l’aide d’un consultant externe embauché par le SCC pour soutenir cette importante initiative. Les contributions au processus comprenaient une analyse environnementale des tendances mondiales en matière de participation des citoyens dans les services correctionnels; un sondage national auprès des membres des CCC et des employés du SCC; et des entrevues téléphoniques avec un échantillon représentatif de membres des CCC et d’employés du SCC dans toutes les régions.

Le plan stratégique est évolutif pour cinq ans. Cela signifie qu’il s’agit d’un document vivant qui évoluera au cours de ces cinq ans, à mesure que le contexte et les réalités changent. Les premiers changements majeurs dans les réalités et le contexte se sont produits peu de temps après la rédaction du plan : la pandémie de COVID-19 et le mouvement mondial de lutte contre le racisme systémique.

Le plan stratégique est également un document ambitieux. Nous avons écouté et entendu les préoccupations des membres et du SCC; toutefois, ces questions persistent depuis de nombreuses années. Avec votre aide, nous espérons atteindre tous ces objectifs dans cinq ans. Les résultats et les changements de cap seront examinés chaque année, modifiés au besoin et approuvés par le CND. Nous nous engageons à faire preuve d’ouverture et de transparence dans ce processus et partagerons nos progrès au fur et à mesure.

Faits en bref

Créés en 1965, les CCC permettent au public de participer aux opérations du Service, un principe énoncé dans la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition.

Les équivalents les plus proches des programmes nationaux de participation des citoyens dans les services correctionnels seraient la surveillance indépendante des prisons en Écosse et les comités de surveillance indépendants en Angleterre et au Pays de Galles.

Les Comités consultatifs de citoyens sont ancrés dans le Règlement sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition :

• Ils peuvent donner des avis au chef de l’unité opérationnelle sur toute question relevant de la compétence du chef de l’unité.
• Ils doivent être disponibles pour des discussions et consultations auxquelles participent le public, les délinquants, les membres du personnel et la direction du Service.
• Ils ont accès à:
• tout le pénitencier ou à tout le bureau de libération conditionnelle;
• tout membre du personnel du pénitencier ou du bureau de libération conditionnelle;
• tout délinquant qui se trouve au pénitencier ou sous la supervision du bureau de libération conditionnelle; et
• toute audition tenue en application de la Partie I de la Loi ou de la présente partie au sujet d’un délinquant qui se trouve au pénitencier ou qui est sous la supervision du bureau de libération conditionnelle, si le délinquant y consent.

Vision

Les Comités consultatifs de citoyens sont composés de citoyens nommés et chargés par le Service correctionnel du Canada d’observer, d’assurer la liaison et de fournir des conseils impartiaux et indépendants au sein du système correctionnel et de mise en liberté sous condition afin d'assurer la responsabilisation du SCC par rapport à sa mission, son mandat et ses priorités.

Mobiliser le changement

Direction stratégique 1

Objectif : RENFORCER le rôle de conseillers citoyens en partenariat avec le SCC.

Priorité I : Produire un cadre de gestion clair pour les CCC qui fournit des orientations au personnel et aux membres des CCC sur les rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la législation et de la politique.

Stratégies

• Grâce aux stratégies décrites dans ce plan stratégique, des stratégies seront élaborées qui comprennent le cadre de gestion, y compris les résultats et les rapports; la formation et le développement professionnel; le recrutement et la rétention.
• Une lentille de diversité, d’équité et d’inclusion sera appliquée à toutes les stratégies décrites dans le plan stratégique pour garantir que nous apprenons, adaptons et favorisons le changement.
• Adopter et maintenir ce cadre de gestion.

Priorité II : Systématiser la documentation et le partage de l’information générée dans le cadre du mandat du CCC afin d’observer, d’assurer la liaison et de conseiller le SCC et le grand public.

Stratégies

• Créer une stratégie normalisée de résultats et de rapports pour documenter et communiquer les progrès et les résultats.
• Élaborer des orientations pour les comités locaux afin de formuler des avis basés sur les connaissances générées par leurs visites et observations, ainsi qu’un mécanisme pour en rendre compte.
• Décrire les attentes en matière de partage d’information entre le comité et le SCC, entre les présidents locaux et régionaux, les présidents régionaux et le comité national.
• Outils d’aide à la collecte, au partage et à la documentation d’informations.

Direction stratégique 2

Objectif : REVIGORER les CCC par le renouvellement des règles d’engagement, la formation et le développement.

Priorité I : Une approche de collaboration encouragée entre les membres du CCC et les représentants du SCC pour remplir le mandat du CCC d’observer, d’assurer la liaison et de conseiller sur tous les sites.

Stratégies

• Outils et protocoles pour soutenir l’opérationnalisation de la DC 023 et du LD 023-1 (par exemple, le manuel de ressources pour les membres du CCC est en cours de mise à jour).
• Créer une ressource centralisée qui compile toutes les informations disponibles auxquelles les membres du CCC peuvent accéder pour leur propre référence et développement.
• Co-élaborer une stratégie avec le SCC pour les CCC dans des endroits où des CCC distincts de 5 membres et plus peuvent ne pas être pratiques ou réalisables.
• Lignes directrices destinées aux dirigeants du CCC et du SCC afin de favoriser et de maintenir un dialogue réciproque qui se traduit par une rétroaction aux membres individuels.

Priorité II : Possibilités d’orientation, de formation et de perfectionnement professionnel pour le personnel du SCC et les membres des CCC afin d’améliorer leurs aptitudes et compétences et d’acquérir des connaissances pour s’acquitter de leurs fonctions dans le Code de conduite des CCC.

Stratégies

• Développer une stratégie globale de formation et de développement professionnel à partir du programme d’intégration lancé pendant la phase de candidature et maintenu tout au long de l’adhésion.
• Orientation complète pour le personnel du SCC et les membres des CCC (cette dernière a été lancée en 2020).
• Stratégie globale de développement professionnel pour les membres du SCC et des CCC, y compris des ateliers sur les relations communautaires et l’établissement de partenariats; la résolution de conflit; le rôle et les attentes du CCC; les fonctions et programmes du SCC; etc.

Direction stratégique 3

Objectif : DÉVELOPPER des CCC forts, connectés et représentatifs.

Priorité I : Les membres des CCC sont équipés pour s’engager avec leurs communautés, en collaboration avec le SCC, au sujet des services correctionnels et de la mise en liberté sous condition, contribuant à un mandat d’éducation du public et de participation du public avec la possibilité de recruter de nouveaux membres.

Stratégies

• Élaborer une stratégie de recrutement et de maintien en poste qui appuie le leadership du CCC et du SCC.
• Développer une approche de reconnaissance solide basée sur les événements.
• Favoriser et soutenir la diversité et l’inclusion pour que les CCC soient aussi représentatifs que possible de leurs communautés environnantes et des populations de détenus qu’ils servent.

Priorité II : Les membres du CCC sont équipés pour s’engager et sensibiliser au sein de leurs communautés, avec les médias et pour développer des partenariats dans le système de justice pénale.

Stratégies

• Générer un programme d’éducation du public (contenu, objectifs, résultats), y compris des présentations standard et un lien vers le Bureau des conférenciers du SCC.
• Former les membres du CCC sur leur rôle de liaison communautaire.
• Conseils sur le rôle des CCC dans la promotion et la négociation de partenariats communautaires.
• Boîte à outils de ressources médiatiques sur quand parler aux médias, comment et sur quoi (en cours de développement).
• Une approche coordonnée des relations communautaires avec une composante de recrutement qui reflète la diversité de la communauté et de la population carcérale.

Depuis la séance de planification stratégique en février, plusieurs produits livrables mentionnés ci-dessus ont été achevés ou sont en cours d’élaboration, mais il reste encore beaucoup à faire. Le CND élaborera un plan annuel détaillé chaque année pour atteindre tous les résultats escomptés, qui sera examiné tous les trimestres par le CND pour mesurer les progrès et s’assurer que nous sommes sur la bonne voie pour atteindre les objectifs.