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L'engagement, les attitudes, les aspirations et le stress professionnel : l'expérience du personnel correctionnel

Dans le secteur correctionnel, la recherche appliquée se veut principalement une source de données pour faciliter la gestion des délinquants. Désireux d'enrichir les connaissances employées pour améliorer l'efficacité du régime correctionnel, les chercheurs se sont concentrés sur les questions qui concernent les délinquants, au détriment des questions liées au personnel qui ont été quelque peu négligées à titre d'élément essentiel du bon fonctionnement d'un système correctionnel. Réaffirmant l'importance accordée au personnel dans sa mission, le Service correctionnel du Canada a maintenant reconnu la nécessité d'obtenir davantage d'information sur son personnel.

Le sondage sur l'engagement du personnel a été proposé par la Direction de la recherche et des statistiques afin d'améliorer la compréhension des questions qui touchent le personnel du Service correctionnel du Canada(1). La Direction envisageait l'étude d'un grand échantillon national pour obtenir des données de très haute qualité sur l'ensemble du personnel du Service correctionnel du Canada. Des sondages auprès du personnel avaient déjà été faits par le passé, mais bon nombre d'entre eux n'étaient pas réellement révélateurs à cause de la taille réduite des échantillons, due au refus de bien des gens de participer. Ces sondages s'étaient faits par la poste, méthode qui limite le nombre de participants. Dans le cas d'autres sondages, l'échantillon retenu n'était pas représentatif parce qu'il privilégiait certains groupes professionnels (par exemple les agents correctionnels). En employant une méthode d'échantillonnage au hasard dans le cadre du sondage sur l'engagement du personnel, il a été possible de parer à certaines des lacunes qui caractérisaient les sondages antérieurs.

La méthode de collecte de données employée a été conçue justement pour tirer parti de la haute qualité de l'échantillon. Les chercheurs se sont appuyés sur plusieurs sources de données, y compris des questionnaires et des entrevues individuelles avec les employés, en plus de sondages menés par les surveillants et de la consultation des évaluations du rendement des employés ayant consenti à la communication de ces renseignements confidentiels aux fins de sondage. Des interrogateurs qualifiés ont expliqué aux groupes d'employés comment remplir les questionnaires et ont mené les entrevues(2).

Les chercheurs du Service correctionnel du Canada ont également tiré avantage de ce grand échantillon national pour mettre l'accent sur une foule de questions touchant le personnel (voir encadré). Les données démographiques exhaustives (l'âge, le sexe, la scolarité, la région, la catégorie professionnelle) et les antécédents professionnels (le nombre d'années en service) furent également incluses dans le modèle de collecte de données. Les chercheurs purent donc passer en revue les attitudes et les perceptions du personnel à la lumière de diverses caractéristiques du personnel du Service correctionnel du Canada.

Bon nombre des méthodes de collecte de données utilisées au cours du sondage ont été employées lors d'autres sondages sur les régimes correctionnels et dans le cadre de recherches sur d'autres organisations du travail. Par exemple, certaines des questions posées pour évaluer l'engagement étaient reprises d'un récent sondage d'envergure mené au sein de la fonction publique fédérale (voir « Le partage des obligations professionnelles et familiales » à la rubrique La recherche en deux mots de ce numéro). D'autres outils de recherche étaient rattachés à des questions d'intérêt particulier pour le Service et ont été conçus spécifiquement pour le sondage sur l'engagement du personnel.

Des conclusions sur les employés du Service, notamment sur leur engagement à l'égard du Service, leurs attitudes à l'endroit des délinquants, leurs opinions sur le stress professionnel et leurs habitudes de santé et de vie, sont présentées dans cet article qui n'aborde que certaines questions, la publication de rapports de recherche sur les renseignements recueillis par le biais de ce sondage étant également prévue.

L'échantillon

Les conclusions présentées dans cet article ont été déduites de l'étude d'un échantillon de 658 employés du Service ayant rempli un questionnaire ou passé une entrevue, ou les deux(3). Seulement 8,6 pour 100 du personnel contacté ont refusé de prendre part au sondage. De plus, 4,6 p. 100 des employés ne se sont pas présentés le jour où les interrogateurs ont visité leur lieu de travail. Le taux de réponse au sondage est tout de même très élevé. La plupart des membres du personnel étaient plus que prêts à participer et se sont beaucoup intéressés aux objectifs visés par la recherche.

La méthode d'échantillonnage employée a été mise au point en collaboration avec le Centre de consultation statistique de l'Université Carleton. Le modèle était fondé sur l'effectif total de 10 500 employés du Service correctionnel du Canada, excluant les cadres supérieurs. L'équipe de conception a veillé à ce que les cinq régions et tous les groupes professionnels du Service (agents correctionnels, personnel de soutien, etc.) soient bien représentés dans l'échantillon. Tous les participants ont été choisis au hasard par un ordinateur.

À l'instar de la composition démographique du personnel du Service, la majorité des individus de l'échantillon étaient de sexe masculin (63,9 p. 100) et environ le tiers (32,9 p. 100) étaient francophones. L'âge moyen des personnes consultées était de 40,2 ans. Environ 33 p. 100 de l'échantillon avaient terminé l'école secondaire ou arrêté leurs études avant, et environ 30 p. 100 étaient diplômés d'université. À peu près la moitié des participants travaillaient pour le Service correctionnel du Canada depuis entre cinq et neuf ans, environ un quart, depuis moins de cinq ans, et le dernier quart, depuis 10 ans ou plus.

Les attitudes du personnel à l'égard du milieu correctionnel et des gens qu'il dessert

Dans le cadre du sondage sur l'engagement du personnel, de nombreuses mesures ont été employées pour évaluer les attitudes du personnel à l'égard du travail en milieu correctionnel et à l'endroit des délinquants. Les chercheurs se sont penchés sur les attitudes des employés du Service qui travaillent avec les délinquants : les agents correctionnels, les gestionnaires de cas, le personnel de premier échelon dans les établissements(4), les professionnels (par exemple les psychologues, les enseignants, le personnel infirmier) et le personnel de supervision en milieu correctionnel. Généralement, les employés correctionnels du Service ont une opinion favorable du travail en milieu correctionnel et des personnes dont ils s'occupent dans leur travail.

Parmi les employés consultés, rares étaient ceux qui déclaraient avoir honte de dire qu'ils travaillaient dans le secteur correctionnel. Seulement 22 p. 100 admettaient qu'ils n'étaient généralement pas très fiers d'annoncer qu'ils gagnaient leur vie en travaillant avec des criminels. La plupart étaient d'avis que le secteur correctionnel constituait un bon choix de carrière. De tous ceux ayant rempli le questionnaire, 73 p. 100 convenaient qu'en général, une carrière en milieu correctionnel a plus de bons que de mauvais côtés.

Les résultats reflétant les attitudes du personnel quant à la façon dont le travail correctionnel s'effectue se sont avérés particulièrement intéressants. Par exemple, la plupart des participants faisaient preuve d'ouverture d'esprit dans leur façon d'envisager le travail correctionnel; ils se déclaraient ouverts aux nouvelles idées susceptibles d'améliorer les échanges professionnels avec les délinquants. Seulement 13 p. 100 affirmaient qu'il n'y a qu'une seule façon de s'y prendre avec les délinquants et que les nouvelles idées n'entraînent aucun changement dans ce genre de travail. La mesure dans laquelle ces employés étaient prêts à venir en aide à leur prochain constituait une indication supplémentaire de leur opinion des professions correctionnelles :83 p. 100 des participants au sondage qui travaillaient avec les délinquants ont déclaré qu'ils préféraient un emploi où ils auraient l'occasion d'aider les gens à résoudre leurs problèmes.

En général, les employés qui avaient une altitude positive a l'égard des délinquants reportaient cette attitude sur le secteur correctionnel. Plus particulièrement, le personnel correctionnel semblait préférer la réadaptation à la détention dans les cas des délinquants. Par exemple, seulement 14p. 100 des participants étaient d'avis que la réadaptation des criminels adultes est inefficace. Quoique certains employés (22 p. 100) n'étaient pas convaincus de l'efficacité de ces méthodes, la majorité (64 p. 100) étaient d'avis que la réadaptation est possible.

Des chiffres sur la réadaptation et la détention sont donnés au tableau 1. Ils indiquent aussi que la plupart des participants sont partisans de la réadaptation et semblent prêts à appuyer les mesures prises à cet égard.



Tableau 1
Attitudes du personnel correctionnel à l'endroit des délinquants
 
Pourcentage
Fortement
en accord
en accord En désaccord Fortement
en désaccord
Le personnel doit déployer
des efforts considérables
pour gagner la confiance
des délinquants
19,5

51,2

22,2

7,0
Pour gagner la confiance
des délinquants, il faut
s'intéresser à eux
21,8
53,1

20,9

4,3
Parfais, le personnel devail
prendre la défense dùn
délinquant
10,8
59,7
21,5
8,0
Les programmes de
réadaptation devraient
relever des professionnels
de la santé mentale
6,6
11,6
49,1
32,7

Certaines variantes d'attitudes à l'endroit du milieu correctionnel et des délinquants ont été relevées lorsque les chercheurs ont subdivisé l'échantillon. En particulier, les chercheurs s'intéressaient aux attitudes du personnel de premier échelon - les agents correctionnels - par rapport à celles des autres travailleurs correctionnels.

Dans l'ensemble, les agents correctionnels avaient une opinion un peu moins favorable du milieu correctionnel et de la réadaptation que leurs collègues. Malgré cela, la vaste majorité des agents correctionnels, soit 65 p. 100, considéraient que les avantages d'une carrière dans le secteur correctionnel l'emportaient sur les désagréments. De surcroît, seulement 23 p. 100 étaient d'avis que la réadaptation est inefficace.

Les données sur les attitudes du personnel correctionnel sont encourageantes compte tenu des objectifs de réinsertion auxquels souscrit le Service correctionnel du Canada. Environ les trois quarts des répondants qui travaillent avec les détenus aiment leur travail. Une proportion comparable appuie la réinsertion sociale en sécurité des délinquants.

L'engagement du personnel

Les chercheurs ont eu recours au questionnaire sur l'engagement organisationnel en 15 points pour mesurer le degré d'engagement du personnel à l'égard du Service(5). Le même questionnaire a déjà été employé dans le cadre de nombreuses études menées par diverses organisations. L'engagement est caractérisé par la loyauté qu'inspire un organisme chez ceux qu'il emploie et par la fierté que ceux-ci tirent de lui être associés, par la mesure dans laquelle les objectifs et les valeurs de l'organisme leur importe, et par le désir des travailleurs de faire un effort particulier pour assurer le succès de l'organisme et conserver leur emploi. Les 15 énoncés que contient le questionnaire portent sur l'engagement. Le participant doit indiquer sur une échelle de sept points dans quelle mesure chaque énoncé lui importe. Les cotes attribuées aux 15 énoncés sont ensuite combinées et l'engagement moyen est mesuré d'après une cote située entre un et sept.

La figure 1 reprend les cotes d'engagement moyen de l'échantillon. Seulement une petite proportion des participants manifestaient un niveau d'engagement bas. Environ un tiers manifestaient un niveau d'engagement moyen, vacillant d'un degré d'engagement bas à élevé, alors qu'environ 42 p. 100 éprouvaient un engagement marqué à l'égard du Service correctionnel du Canada.



Graphique 1
Graphique 1
Plusieurs autres éléments dans les réponses des participants permettaient de juger de leur attachement au

Service :
  • 76 p. 100 des participants ont indiqué qu'ils étaient prêts « à faire des efforts largement au-delà de la norme attendue pour assurer le franc succès de cet organisme »;
  • 54 p. 100 ont affirmé qu'ils étaient fiers « d'annoncer leur association à cet organisme »;
  • 37 p. 100 ont indiqué que « cet organisme inspire chez moi le désir d'un bon rendement »;
  • seulement 9 p. 100 ont affirmé que leur « décision de travailler pour cet organisme constituait véritablement une grave erreur de leur part ».

Par rapport aux résultats du sondage mené dans six ministères fédéraux qui faisait usage d'une version abrégée du questionnaire sur l'engagement organisationnel, on remarque que dans l'ensemble, les employés du Service sont aussi attachés à leur employeur que ceux d'autres ministères. Cependant, comme le montre la figure 2, une proportion légèrement plus élevée d'employés du Service ont manifesté un engagement supérieur et un engagement inférieur. En raison de ces écarts de distribution, la proportion de personnel correctionnel manifestant un engagement moyent est moindre.



Graphique 2
Graphique 2
En général, les résultats du sondage sur l'engagement du personnel à l'égard du Service correctionnel du Canada ont été encourageants. De légers écarts régionaux ont été relevés; ainsi, l'engagement des employés de l'Ontario et du Québec est inférieur à la moyenne nationale tandis qu'il est plus élevé que la moyenne nationale dans la région du Pacifique.

De plus, certains groupes d'employés sont manifestement moins engagés que d'autres. La figure 3 reprend la cote moyenne d'engagement relevée dans 10 catégories professionnelles au sein du Service. Étonnamment, on a constaté que les employés qui travaillent directement avec les délinquants (par exemple les agents correctionnels et les gestionnaires de cas) ont manifesté un niveau d'engagement moindre. Les niveaux les plus élevés ont été relevés chez les employés chargés de fonctions administratives et de responsabilités de gestion intermédiaire.

L'un des principaux objectifs du sondage sur l'engagement du personnel était de permettre une meilleure compréhension des facteurs qui influent sur l'engagement du personnel correctionnel. La question était de savoir quels facteurs pouvaient expliquer un engagement plus prononcé chez certains membres du personnel; il s'est avéré que divers facteurs entrent en ligne de compte. Tel que mentionné précédemment, un degré d'engagement supérieur a été manifesté par les employés qui n'ont pas de contacts directs avec les délinquants. Le nombre d'années en service (le travail importe plus au personnel en service depuis moins longtemps), le sexe (les femmes prennent leur travail plus à coeur), une perception favorable du domaine correctionnel, le désir de travailler avec les gens, l'ouverture au changement, des objectifs et des plans de carrière bien tracés, le sentiment que l'organisation est ouverte aux nouvelles idées et un stress professionnel peu élevé sont autant de facteurs qui déterminent aussi l'engagement. Parmi les facteurs de stress professionnel liés plus étroitement à un degré d'engagement moindre, on a relevé de vagues plaintes au sujet de la direction et le sentiment que les détenus étaient une source de stress (c'est-à-dire que les contacts quotidiens avec les détenus étaient source d'irritation ou d'exaspération).



Graphique 3
Graphique 3
Puisque certains facteurs influaient sur l'engagement plus que d'autres, des analyses ont été faites afin de mesurer l'importance relative des facteurs(6). Les plus importants étaient, en ordre descendant:
  • envisager favorablement le secteur correctionnel;
  • estimer que le Service est ouvert et souple;
  • avoir une orientation professionnelle précise;
  • rapporter un niveau de stress professionnel généralement bas.

Il est ressorti des analyses que ce qui importe le plus, c'est que les employés aient une perception favorable du secteur correctionnel. Il semblerait que les gens qui aiment le secteur correctionnel et ce genre de travail soient plus susceptibles de manifester un engagement ferme.

À en juger par les facteurs susmentionnés, deux choses influencent l'engagement. D'une part, des éléments externes qui font que les caractéristiques individuelles des employés influencent favorablement l'engagement, comme une perception positive du secteur correctionnel et une orientation professionnelle précise. D'autre part, des facteurs internes, sur lesquels l'organisme peut peut-être jouer plus facilement, par exemple l'organisation du travail, le stress professionnel et le degré de communication et d'ouverture à l'interne.

L'étude des facteurs qui influencent l'engagement au sein de différents groupes professionnels a fait ressortir des différences intéressantes. Vu le degré d'engagement moindre manifesté par le personnel qui travaille directement avec les délinquants, les gestionnaires de cas et les agents correctionnels ont fait l'objet d'un examen plus approfondi.

Là encore, tant chez un groupe que chez l'autre, une attitude favorable à l'égard du secteur correctionnel était le facteur qui influait le plus sur l'engagement. En revanche, l'importance relative des autres facteurs variait entre les deux groupes. Par exemple, pour les agents correctionnels, le deuxième facteur en ordre d'importance était l'appui de la réadaptation. Le troisième était les plaintes au sujet de la direction: les agents correctionnels qui se plaignaient de la direction étaient généralement moins engagés à l'égard du Service. Quant aux gestionnaires de cas, l'orientation professionnelle constituait le deuxième plus important facteur, suivi de la perception quant à l'ouverture aux innovations et à la souplesse du Service.

La différence de poids accordée aux différents facteurs déterminant l'engagement dans les catégories professionnelles devrait faciliter le choix de stratégies visant à susciter un engagement plus prononcé chez les employés qui sont particulièrement peu motivés. Des analyses plus détaillées des données devraient fournir des indications supplémentaires quant aux mesures pouvant être prises pour aider certains groupes d'employés à prendre leur travail plus à coeur.

Le stress professionnel

D'après le sondage mené au sein des ministères fédéraux, de nombreux fonctionnaires souffrent considérablement du stress causé par leur travail. Les résultats du sondage mené au sein du Service sont comparables.

De nombreuses méthodes sont employées pour évaluer le stress professionnel, y compris des mesures de santé et de bien-être émotif, des rapports subjectifs sur les symptômes du stress et les impressions de stress et d'épuisement professionnel. Dans le sondage, on demandait aux participants d'attribuer une cote au degré de stress qu'ils ressentaient quotidiennement dans leur travail. De plus, les interrogateurs ont demandé aux participants de parler des types de stress dont ils souffraient afin d'en apprendre davantage sur la nature des facteurs présents en milieu de travail qui exacerbent le sentiment de stress. Une fois les entrevues terminées, les chercheurs ont coté le niveau de stress observé chez les participants.

Les résultats se sont avérés intéressants. Le tableau 2 rend compte des réponses données aux questions sur le stress7. Près de la moitié des employés consultés ont rapporté qu'ils éprouvaient un certain degré de stress dans leur travail.



Tableau 2
Perceptions de stress professionnel chez les employés du SCC
 
Pourcentage
En accord Ni en accord
ni en désaccord
En désaccord
Je suis souvent frustré
au inimté par mon travail
52,9

13,1

34,0

En général, je ressens
beaucoup de pression
au travail
45,0
16,3

38,6


Des résultats déduits des cotes attribuées par les interrogateurs sont comparables. Comme le montre la figure 4, les cotes, basées sur tous les renseignements tirés de l'entrevue, sont étalées sur une échelle de cinq points, allant d'un niveau de stress professionnel très bas à très élevé. Étonnamment, seulement 26,2 p. 100 des participants semblaient manifester un niveau de stress bas ou très bas. La plupart des participants (63,5 p. 100) manifestaient des niveaux de stress moyen et élevé, et environ 10 p. 100, un niveau très élevé.



Graphique 4
Graphique 4
Quels facteurs causent le stress chez les employés du Service? Il est difficile de répondre à cette question. Dans le cadre du sondage, on demanda aux participants de nommer jusqu'à six sources importantes de stress professionnel présentes dans leur vie. On tenta ensuite de regrouper les réponses en catégories générales. Bien que le classement des réponses se soit avéré difficile, les résultats ont fourni certaines indications quant aux principales causes de stress professionnel citées par les participants.

La figure 5 indique l'incidence de stress dans chacune des catégories générales. Il est intéressant de constater que les causes de stress les plus fréquemment citées touchaient des questions de sécurité en milieu correctionnel. Environ 27 p. 100 des participants ont rapporté être la proie d'un stress dû à la crainte que leur inspiraient les délinquants ou à l'insuffisance des mesures de sécurité. Les deuxième et troisième sources de stress les plus souvent citées concernaient la mauvaise communication à l'interne et une charge de travail jugée trop lourde. Environ le quart des participants ont cité ces facteurs comme sources de stress dans leur travail quotidien.



Graphique 5
Graphique 5

Les relations entretenues avec les collègues de travail sont une autre source de stress qui donne matière à réfléchir. Par exemple, les employés percevaient et les détenus et leurs collègues comme des sources égales de stress. Quoique certains employés aient mentionné leurs superviseurs immédiats comme étant source de stress (21 p. 100), ce ne fut pas le cas de la majorité.

La direction n'était que vaguement perçue comme une source de stress. Par exemple, environ un cinquième des participants se sont dits stressés parce qu'il leur semblait que la direction imposait des politiques au personnel. Dans la même veine, ils estimaient que la direction n'était pas assez concertée et qu'elle n'était pas à l'écoute du personnel.

L'insuffisance de la formation, les méthodes de dotation, les questions syndicales et les politiques en matière de bilinguisme comptaient parmi les sources de stress qui revenaient le moins souvent. De plus, plusieurs des sources de stress mentionnées par les participants étaient trop précises pour être incluses dans les catégories générales établies par les chercheurs. Par exemple, quelques employés se sont plaints du nombre élevé d'appels téléphoniques ou du comportement discriminatoire de collègues.

À l'avenir, les études sur le stress tendront à améliorer la compréhension de l'influence des caractéristiques individuelles du personnel et des conditions de travail sur le niveau de stress. Par exemple, on étudiera quelles caractéristiques, y compris des traits de personnalité et des antécédents professionnels, augmentent les niveaux de stress. De plus, on envisagera quelles caractéristiques du personnel laissent présager les sources de stress identifiées.

Les aspirations du personnel

Les interrogateurs ont posé aux participants au sondage de nombreuses questions au sujet de leurs projets d'avenir au sein du Service, sur les moyens qu'ils comptaient employer pour les réaliser et sur la façon dont le Service pouvait les aider à cet égard. Plus précisément, on demandait aux participants d'indiquer où ils souhaiteraient en être sur le plan professionnel d'ici cinq ans.

Environ 7,5 p. 100 des participants ont déclaré que le principal objectif qu'ils s'étaient donné à atteindre avant cinq ans était de prendre leur retraite; 14,8 p. 100 des participants désiraient avoir quitté le Service d'ici cinq ans. Ainsi, près de 80 p. 100 des participants prévoyaient demeurer au sein de l'organisme dans un proche avenir.

En demandant aux participants s'ils avaient postulé un emploi à l'extérieur du Service au cours des six derniers mois, il a été possible de saisir un peu mieux le rapport entre les aspirations à l'extérieur du milieu et les démarches faites en vue de les combler. Environ 37 p. 100 des participants ayant des aspirations à l'extérieur du milieu avaient postulé un emploi auprès d'autres organismes au cours des six derniers mois. Même si certains employés retardent peut-être leur départ du Service, il est possible que bon nombre de ceux qui espèrent quitter le Service n'entreprendront jamais les démarches nécessaires pour concrétiser leurs aspirations.

Des participants ayant indiqué qu'ils avaient l'intention de demeurer au sein du Service, une minorité a indiqué qu'elle serait satisfaite de continuer à faire le même travail au cours des cinq prochaines années. Environ 26p. 100 ont fait savoir qu'ils souhaitaient conserver le même travail; près de 4,8 p. 100 ont indiqué qu'ils aimeraient une mutation latérale (par exemple, transfert à un autre établissement) et 9,6 p. 100 ont mentionné qu'ils accepteraient une mutation latérale en vue d'une affectation à un poste différent au sein du ministère. Près de la moitié des participants, ou 44,3 p. 100, ont affirmé qu'ils aimeraient être promus au cours des cinq prochaines années. Ce pourcentage inclut certains employés qui aspiraient également à poursuivre leur carrière à l'extérieur du Service. Trente-cinq pour cent des personnes consultées qui désiraient une promotion voulaient être promues à un poste de gestion.

L'étude du désir d'avancement par catégorie professionnelle a fait ressortir de légères différences entre les 10 groupes professionnels. La figure 6 montre la proportion de personnel de chaque groupe qui désire être promu et la proportion qui prévoit poursuivre son cheminement professionnel à l'extérieur du Service. C'est dans le groupe des gestionnaires de cas communautaires que l'on retrouve la plus forte proportion de personnel ayant des aspirations professionnelles à l'extérieur du Service. La figure révèle également que c'est dans les groupes des professionnels, des gestionnaires de cas communautaires, des travailleurs en établissement et du personnel de premier échelon que le désir d'avancement est le plus faible. Il est le plus prononcé chez le personnel de supervision et les cadres intermédiaires oeuvrant en milieu correctionnel. Environ 44p. 100 des agents correctionnels, qui représentent le plus important groupe professionnel du Service, souhaitaient être promus. Encore une fois, la proportion d'employés désirant demeurer au sein du Service et être promus ne variait pas beaucoup entre les principaux groupes professionnels.



Graphique 6
Graphique 6
On peut faire certains liens entre les aspirations et l'engagement du personnel. D'après les cotes attribuées dans le questionnaire sur l'engagement organisationnel, l'échantillon a été divisé en trois groupes, marqués par un engagement bas, moyen ou supérieur, afin de pouvoir comparer les aspirations des employés aux trois niveaux. Environ 34p. 100 des employés peu engagés à l'égard du Service envisageaient de quitter celui-ci au cours des cinq prochaines années alors que seulement 12p. 100 des employés moyennement engagés et 6p. 100 de ceux très engagés envisageaient de faire carrière à l'extérieur du Service.

Le désir d'avancement était aussi fonction du degré d'engagement du personnel. D'après les données compilées, 35 p. 100 des employés peu engagés, 40p. 100 des employés moyennement engagés et 54p. 100 des employés très engagés à l'égard du Service manifestaient le désir d'être promus au cours des cinq prochaines années.

Les chercheurs se sont également penchés sur les projets conçus par les participants en vue de poursuivre leur carrière au sein du Service (voir figure 7). Quoique la plupart des participants aient eu recours à plus d'une stratégie, la majorité optait pour un programme de formation quelconque, y compris des cours universitaires, des cours de français ou une autre formation officielle. D'autres participants postulaient des emplois et acceptaient des postes intérimaires. Seulement un petit nombre des participants qui voulaient être promus ne faisaient rien pour faire avancer leur carrière.



Graphique 7
Graphique 7
Beaucoup de participants étaient d'avis que le Service pourrait prendre des mesures concrètes afin de les aider à atteindre leurs objectifs professionnels (voir figure 8). Seulement quelque 7 p. 100 des participants considéraient que le Service ne pouvait contribuer à leur perfectionnement professionnel. Pour la plupart des participants qui désiraient être promus (56 p. 100), il était très important que le Service offre des occasions de scolarisation et de formation.

De nombreux employés étaient d'avis que le Service devrait leur accorder des congés ou les subventionner afin qu'ils puissent poursuivre une formation pertinente à leur perfectionnement professionnel. Une forte proportion d'employés pensaient aussi que le Service pouvait les aider en multipliant les affectations intérimaires à des postes supérieurs qui permettent d'acquérir l'expérience nécessaire pour se présenter aux concours de dotation. Environ un cinquième des participants qui voulaient être promus ont déclaré que l'attitude du Service à l'égard du personnel constituait un obstacle à leur avancement. Par exemple, certains des participants ont ajouté que le Service pourrait en faire davantage pour encourager le rendement, tandis que d'autres ont souligné que les capacités et les compétences devraient être prises comme critères exclusifs de promotion.

Quant aux occasions de formation, d'autres résultats obtenus dans le cadre du sondage indiquaient un taux relativement élevé de participation aux programmes offerts ou parrainés par le Service. Les trois quarts des participants avaient pris part à au moins un atelier, à une séance de formation ou à une conférence dans l'année précédant le sondage. En moyenne, les personnes consultées avaient suivi 2,3 séances de formation. Environ 61 p. 100 des participants ont rapporté avoir demandé à participer à une séance de formation en particulier. De ceux qui avaient fait une demande de formation, 60p. 100 ont ajouté que leur requête avait été acceptée.



Graphique 8
Graphique 8
Les résultats du sondage sur l'engagement du personnel montrent que très peu de participants désiraient demeurer affectés au même poste durant les cinq prochaines années. En revanche, ce profil de l'effectif du Service suggère que celui-ci dispose d'une main-d'oeuvre prête à assurer diverses fonctions et à grimper les échelons hiérarchiques. Il est encourageant de constater que seulement une minorité des employés consultés envisageaient de poursuivre une carrière à l'extérieur du Service au cours des cinq prochaines années. Quant à la mobilité professionnelle au sein du Service, il est évident que le personnel considère la scolarisation et la formation comme la clé de l'avancement.



(1)Exposé sur les buts du projet de recherche, voir D. Robinson, L. Simourd et F. Porporino, Research on Staff Commitment: A Discussion Paper. Rapport no R-18. (Ottawa: Direction de la recherche et des statistiques, Service correctionnel du Canada, 1991).
(2)La firme Goss, Gilroy and Associates d'Ottawa a été engagés à contrat pour procéder à la collete de donnés. Même si ce fut la Direction de la recherche et des statistiques qui assura la formation dans le cadre du projet, les entrevues mêmes n'ont pas été faites par des employés du Service correctionnel du Canada.
(3)Au total, 654 employés du Service ont rempli les questionnaires; 619 d'entre eux ont été convoqués à des entrevues. Quatre-vingt treize pour cent de l'échantillon ont donc rempli un questionnaire et passé une entrevue.
(4)Ce chiffre comprend les travailleurs du secteur de l'alimentation, les employés chargés de l'entretien, les instructeurs pratiques et les travailleurs pratiquant des métiers qui ont des contacts avec les détenus.
(5)R.T. Mowday, R.M. Steers et L. Porter. (1979). « The Measurement of Organizational Commitment », Journal of Vocational Behaviour, 14, 224-247.
(6)La régression multiple a été employée dans le cadre de trois analyses.
(7)Les questions posées dans le questionnaire sont basées sur F. T. Cullen, B.G. Link, N. T. Wolfe et J. Frank. (1985). « The Social Dimensions of Correctional Officer Stress », Justice Quarterly, 2, 505-533.