Le niveau de scolarité était étroitement lié à la mobilité professionnelle. D'après la figure, la plupart des cadres supérieurs avaient fait des études postsecondaires. En fait, près des deux tiers (65 p. 100) avaient une maîtrise ou un doctorat, alors que tout juste moins du tiers (30 p. 100) étaient bacheliers. Deux cadres supérieurs de l'échantillon avaient un diplôme d'études secondaires.

Les cadres de l'échantillon détenaient 89 diplômes entre eux; la plupart en avait au moins deux. Certains avaient même accumulé jusqu'à quatre diplômes durant leur carrière. Les domaines d'études relevaient d'un éventail de disciplines artistiques et scientifiques. Les arts, la psychologie, la criminologie et l'éducation dominaient la liste des disciplines choisies par les bacheliers. Les maîtrises étaient surtout en criminologie, (12 sur un total de 36), puis en travail social, en administration publique et en éducation.

Quoique les études pèsent considérablement dans la balance de l'avancement professionnel, la formation scolaire n'en est qu'un aspect. Pour un cadre supérieur du Service, l'acquisition de connaissances dans des circonstances et au moyen de ressources diverses est un élément essentiel d'une bonne gestion. Contrairement à ce qui se produisait par le passé, alors que les cadres supérieurs étaient surtout vus et entendus, ils doivent aujourd'hui ouvrir l'oeil et tendre l'oreille. Les décisions qu'ils prennent doivent montrer qu'ils ont connaissance des groupes internes et externes qui influent sur le système et qu'ils y sont sensibles.

Lorsque les chercheurs ont demandé aux cadres quelles aptitudes leur étaient les plus utiles dans leur carrière, un peu plus des deux tiers (67 p. 100) ont déclaré que la capacité de communiquer était l'aptitude la plus utile, mais que d'autres aptitudes à la gestion l'étaient également, dont les aptitudes à l'analyse, les compétences gestionnaires et les qualités de chef.

Quels emplois occupaient ces cadres supérieurs avant d'entrer au Service? La plupart d'entre eux poursuivaient des études universitaires ⁽¹⁶⁾; d'autres enseignaient au niveau secondaire ⁽⁷⁾, travaillaient dans le secteur privé ⁽⁵⁾ ou étaient fonctionnaires ⁽³⁾, travailleurs sociaux ⁽³⁾, agents de probation ⁽³⁾, bénévole ⁽¹⁾, psychologue ⁽¹⁾ et militaire ⁽¹⁾.

Pourquoi ont-ils choisi une carrière dans le secteur correctionnel? Environ la moitié des cadres ont déclaré qu'ils s'intéressaient au domaine avant même de se joindre au Service; 22 p. 100 travaillaient bénévolement dans le milieu, y suivaient un stage pratique ou y avaient un emploi d'été. Regroupées, ces deux dernières catégories - celle de l'intérêt antérieur et du bénévolat et celle de l'emploi d'étudiant - recoupaient près des trois quarts (72 p. 100) des réponses. Six des cadres supérieurs (17 p. 100) ont choisi le secteur correctionnel parce qu'un poste y était disponible ou qu'ils attendaient qu'une occasion d'opérer un changement de carrière se présente. Quatre (11 p. 100) des cadres ont choisi le secteur correctionnel pour des raisons liées au traitement ou a la stabilité d'emploi. Le lien commun entre les cadres supérieurs était que, pour la plupart, ils s'intéressaient au domaine et s'y étaient consacrés tôt dans leurs carrières.

Comment ces cadres supérieurs ont-ils débuté leur carrière au sein du Service correctionnel du Canada? Vingt-quatre (60 p. 100) d'entre eux sont entrés au service comme gestionnaires de cas: 15 (37 p. 100) en milieu communautaire et 9 (23 p. 100) en établissement. Cinq cadres occupaient des postes de professeurs en établissement, deux étaient psychologues et deux étaient agents correctionnels à leur entrée dans le Service. Les autres cadres ont débuté dans leur carrière à l'un des postes suivants: superviseur de gestion des cas ⁽¹⁾, agent de développement social ⁽¹⁾, agent des services alimentaires ⁽¹⁾, secrétaire ⁽¹⁾, agent financier ⁽¹⁾, chef du développement social ⁽¹⁾, coordonnateur des services communautaires régionaux ⁽¹⁾ et directeur adjoint ⁽¹⁾.

La moitié des cadres (50 p. 100) ont occupé leur premier poste entre six mois et deux ans alors qu'environ le tiers (32 p. 100) l'ont conservé pendant deux à quatre ans. Une minorité de cadres (18 p. 100) ont occupé leur premier poste durant plus de quatre ans.

Pour plus de la moitié de ces cadres (22 ou 55 p. 100), l'affectation à un deuxième poste a résulté d'une mutation latérale et non d'une promotion.

Souvent, le cheminement des cadres ne suivait pas le cours de promotions directes d'échelon en échelon.

Le développement professionnel de ces cadres supérieurs s'est réellement amorcé après la deuxième promotion. Bon nombre d'entre eux ont occupé un poste de supervision ou de gestion tôt dans leur carrière: 22 p. 100 sont passés cadres régionaux (libération conditionnelle) et 18 p. 100 ont été affectés à des postes de directeur adjoint (par exemple, directeur adjoint à la socialisation, à l'éducation et à la formation ou aux services techniques). D'autres cadres ont d'abord accédé à des postes de gestion dans les programmes correctionnels (par exemple chef du développement social) ou les opérations correctionnelles (par exemple, chef d'une unité résidentielle) ou à diverses capacités au sein des administrations centrale ou régionales.

La durée moyenne (valeur moyenne) de la deuxième affectation des cadres était inférieure à deux ans (20 mois), alors que la durée la plus fréquente (valeur modale) était d'un an.

Souvent, le cheminement des cadres ne suivait pas le cours de promotions directes d'échelon en échelon. De tous les cadres supérieurs qui éventuellement occupèrent des postes de directeur de district, la plupart (15 sur 22) ont commencé par accepter de nombreuses mutations latérales ou promotions au sein des établissements ou des administrations. De nombreux cadres supérieurs qui ont débuté leur carrière en tant que gestionnaires de cas en milieu communautaire (agents de libération conditionnelle par exemple) ont ensuite été affectés à des postes de gestion en établissement, puis à des postes de cadre intermédiaire (généralement directeur adjoint à la socialisation), puis à des postes au sein des administrations centrale ou régionales avant de revenir à un bureau communautaire en qualité de directeur de district.

La variation considérable de la durée de la première et de la deuxième affectations ainsi que la diversité des postes occupés illustrent qu'il n'existe pas de tracé de carrière précis que devraient suivre les personnes qui entament une carrière au sein du Service correctionnel du Canada. Par contre, il est manifeste que tous les types de postes et toutes les durées d'affectation enrichissent une carrière, renforçant ces facteurs clés que sont la flexibilité et la mobilité. Le sondage a révélé que les mouvements fréquents entre les établissements, la collectivité et les administrations sont monnaie courante.

Cependant, les cadres consultés ont occupé des postes clés. La majorité d'entre eux ont entamé leur carrière en qualité de gestionnaire de cas; de même, à mi-carrière, la plupart d'entre eux étaient directeurs adjoints à la socialisation. Un peu plus de la moitié des cadres supérieurs consultés ⁽²¹⁾ ont occupé ce poste à un moment donné. Les autres postes fréquemment occupés à mi-carrière étaient ceux de directeur adjoint de la sécurité ⁽⁵⁾ et de directeur adjoint à l'éducation et à la formation ⁽⁵⁾.

Ces résultats contrent nettement l'existence supposée d'une évolution verticale directe aboutissant aux postes de direction. A fortiori, les chercheurs ont constaté que les cadres supérieurs consultés avaient occupé en moyenne sept postes différents sur une période moyenne de 13 ans - ce qui se résume à un changement de poste pratiquement tous les deux ans - avant d'obtenir un poste de directeur ou de directeur de district. En moyenne, sur les six postes occupés par les cadres après leur premier poste, trois venaient d'une mutation latérale et trois d'une promotion. Cette égalité des mutations et des promotions indique que l'enrichissement de l'expérience grâce aux mutations latérales est aussi valable au titre de l'avancement professionnel que les promotions.

Souvent, les mutations latérales entraînent un déménagement, d'où l'importance de la mobilité. En moyenne, chacun des cadres supérieurs consultés a déménagé cinq fois avant de passer directeur de district ou directeur. Ces déménagements ont enrichi le bagage d'expérience et de compétences des cadres. En fait, 23 des 40 cadres consultés (58 p. 100) avaient travaillé à la fois au sein des établissements et des administrations (régionales ou centrale). Sur ces 23 cadres supérieurs, 4 (17 p. 100) avaient déménagé une fois, 13 (56 p. 100), deux fois, et 6 (26 p. 100), entre trois et cinq fois, avant d'être affectés pour la première fois à un poste de directeur ou de directeur de district. Bon nombre d'entre eux (13 ou 34p. 100) avaient travaillé dans des établissements, des bureaux communautaires et des administrations. De même, 14 des cadres (37 p. 100) avaient de l'expérience en établissement et en milieu communautaire. Parmi les cadres participant à l'étude, rares étaient ceux qui n'avaient occupé qu'un seul poste en établissement ou en milieu communautaire.

Les détachements aux administrations centrale ou régionales étaient le plus souvent considérés comme l'expérience de travail la plus valable. Un autre facteur s'est également avéré important pour bon nombre de cadres: le mentorat. Plusieurs cadres ont mentionné qu'un directeur ou un cadre supérieur s'était intéressé à leur épanouissement à un moment de leur carrière.

L'étude du cheminement professionnel des cadres consultés révèle que ceux-ci souscrivent à une philosophie d'apprentissage continu. Au moment du sondage, 27 des cadres avaient dépassé l'échelon de directeur ou de directeur de district et étaient titulaires de nouveaux postes leur apportant une nouvelle expérience professionnelle.

En moyenne, ces 27 cadres avaient effectué trois mutations latérales et été promus une fois après leur première affectation comme directeur ou directeur de district (sur une période moyenne de cinq ans).

Donc, pour la plupart des cadres supérieurs avancés dans leur carrière, le nombre de mutations latérales excédait celui des promotions dans une proportion de trois à un. Par exemple, 27 p. 100 des cadres supérieurs sont passés à un second poste de directeur ou de directeur de district, et 16 p. 100 ont occupé de trois à cinq différents postes de directeur ou de directeur de district. Les autres cadres ont été mutés à des postes au sein des administrations centrale ou régionales.

Il n'en demeure pas moins que peu importe les précautions prises, les occasions fortuites (la chance, en somme) demeurent un élément important de l'avancement professionnel, et qui plus est, un facteur intimidant. De prime abord, elles semblent réduire l'importance de facteurs comme la scolarité, l'expérience et l'engagement personnel. En revanche, autant que le fait d'être au bon endroit au bon moment constitue la clé du succès selon un cadre supérieur, un autre affirme que la chance est en fait le moment où l'occasion rencontre la préparation. Il suffit donc d'être prêt pour saisir l'occasion.

Il n'y a pas de cheminement de carrière type que devraient suivre ceux qui aspirent à des postes de cadre opérationnel supérieur au sein du Service correctionnel du Canada. En fait, le sondage a révélé que les mutations latérales et les promotions sont tout aussi fréquentes et qu'elles couvrent l'éventail des postes offerts dans le secteur correctionnel.

Alors que la plupart des cadres consultés insistaient sur l'importance des études, ils ont aussi souligné un autre aspect: l'apprentissage. La volonté d'apprendre était sans aucun doute le facteur qui a le plus influencé le développement professionnel de ces cadres. La mobilité était également très importante, et le sondage montre qu'elle était étroitement liée à l'apprentissage. Pourtant, l'apprentissage seul ne suffisait pas; les cadres devaient aussi accepter de déménager pour profiter des occasions offertes, prendre de nouveaux postes et enrichir leurs compétences.

Enfin, la confiance en soi et des valeurs personnelles solides se sont dégagées des réponses données par les cadres : ceux-ci sont décidés à faire du bon travail, ils veulent aider les délinquants et les employés et mener une vie stable à l'extérieur du secteur correctionnel.